项目风险管理 项目风险管理案例

风险管理在施工项目管理中的应用？

风险管理分类根据实施定性风险分析的结果，对其进行更新：

随着市场竞争的加剧，施工项目管理从粗放型管理向精细化管理转变已经成为共识，而促成管理转变的根本原因在于利润空间的不断减小，建筑行业已逐步成为微利行业。我们知道，如果一个行业的利润很低的话，这个行业中的企业不能仅依靠规模来寻求发展的机会，加强内部管理，增强润利水平将成为企业在市场竞争中的主要核心竞争能力之一。

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如何进行建设工程项目风险管理？

项目中标后，在经营风险已经形成的情况下，进一步确保其他风险目标，加强项目施工管理，提高工作效率，同时控制风险的产生和扩大，运用约束激励机制，制定避免产生风险的措施，提高项目效益，确保施工企业经济利益。

目前，当前最突出的问题是在建筑工程施工领域人们的风险管理意识还不够强，从而与之相适应的风险管理体系根本不符合标准，一些建筑工程的相关企业和单位在管理理念和模式上缺乏创新精神。只有构建并不断完善建筑工全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少专案实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的专案管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。程施工项目风险管理的体系，做到及时有效的预测、防范和控制各种风险，才能保障施工企业的根本利益。

2我国企业当前建筑工程施工项目风险管理现状

目前我国国内大部分施工单位在建筑工程施工项目风险管理上都存在着一定的偏和误解，最明显的问题是相关企业和单位所积累的风险管理知识也大都处于初级阶段，例如管理方法过于简单、建筑施工企业遇到风险时候的抵御能力不强、在管理的流程以及技术上不够规范等等的情况。根据经验的积累和不断探究建筑工程施工项目风险可分为两种，影响不确定风险以及发生不确定风险两类。在建筑工程施工的过程当中，相关施工人员无法预知风险是否会发生风险发生后导致的结果和造成的影响。因此每一个建筑工程施工企业和单位必须项目重视建筑工程施工项目风险管理，因为只有这样才能够保障施工企业和单位的经济效益。

试述工程项目风险管理的研究现状与我国的对策

风险管理目标的确定一般要满足以下几个基本要求：

摘 要 本文从论述风险管理与工程项目风险管理之间的逻辑关系出发，对工程项目比如一个团队的转型，从2D到3D，管理层会重点关注团队中的人员是否会存在瓶颈，是否有这方面的经验，是否存在技术的瓶颈。风险管理研究国内外现状进行了综 述，针对我国在这一领域的不完善之处提出了若干参考性政策建议。

如何在工程监理项目中应用风险管理

风险是可以分为两大类的：一是正向的，我们称之为机会，对目标有积极影响的确定；一是负向的，是为威胁，这类风险对目标有消极影响的不确定。

摘要:本文从工程管理的角度出发,分别阐述了在工程监理项目中来自业主、监理及施工单位的各类风险,并对其进行分析及评估,从而提出了个人的的想法及建议。 :工程项目;风险管理;防范对策 建设监理制度是我国建筑市场管理体制改革的一个重要方面,在项目实施阶段已经普遍推行。工程建设监理单位在实施监理行为时往往面临着很多风险,如工程实施过程中,出现了质量缺陷和工期拖延,业主除了对承包商进行惩罚外,一般还要追究监理人员的,监理工程师因失职导致重大质量,甚至会被吊销资格证书。而且由于我国监理行业起步晚,业务范围受工程项目风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术和风险应对的研究也还不成熟，有许许多多的方面需要我们去系统化、科学化的借鉴发达先进企业的分析理念和处理方式。1、工程项目全面风险管理思想的提出限制,收费水平低,技术水平有限等原因,监理实施中不确定因素的数量和程度都比较高。所以,监理单位有必要对其风险进行分析,并实施有效的风险管理,如何直面风险,将先进的管理方法切实运用到实际工作中,真正作到“见之于未萌,防患于未然”,控制、回避 和缓解风险,是当前监理单位应着手研究的重要课题。下面结合工程监理项目实例谈谈个人粗浅体会。 一、风险因素识别 风险因素识别是风险管理中的首要步骤。从监理单位角度看,虽然风险因素种类繁多,成因复杂,但较普遍风险因素主要有以下三个方面: (一)来自业主的风险 1.不合理的工期。有的业主为追求竣工后较大的利润,制订的工期一般较短,经常出现边设计边施工边订货的现象,各专业各工种交叉作业,24小时突击会战,工期多则一个月,少则十几天;有的投资上亿的大型工程,不分昼夜会战,本来合理工期近2年,但为了要投产后的经济效益,将工期压至几个月;还有的项目为了迎接上级的检查,需要形象进度,有时违背施工规范,不遗余力安排突击会战。上述情况,造成工程管理极不规范,使监理工作很难按正常秩序开展,留下了诸多质量和安全隐患。 2.施工队伍的安排。建设工程是敏感行业,各式各样的承建单位更是异较大,有时业主安排的施工单位很难或根本不胜任其所承揽的工程,客观上将问题和风险转嫁给监理单位。 3.大尾巴工程。有的项目缺乏严肃性,工程量不大,正常几个月的工期,但不是设计图纸不齐、设备不,就是投资超概,开开停停,一干就是3、4年。的一点监理费弄的监理单位入不敷出。 4.盲目干预。设备、材料订货是建设工程项目最为敏感问题,由业主或施工单位采购,有时不合格 ,迫于工期或多方面原因,有时业主指令同意放行,为安全生产埋下了不安全隐患。 (二)来自施工单位的风险 1.挂靠施工企业鱼目混珠。纵观工程建设市场,这样的施工单位几乎覆盖了大部分土建工程;由于其利润不高,这些力量把目标瞄向利润高的安装行业,什么挣钱干什么,近两年起已介入到管线安装专业,甚至渗入到电气安装专业。他们打着大施工企业的招牌,根本不具备资质,要啥没啥,连起码的机具及技术人员都是临时拼凑的,是目前建设工程的风险因素来源。 2.大型国有施工企业整体实力滑坡。由于管理机制上的问题和受市场无序竞争的影响,使目前很多大型国有施工企业整体实力下滑,有经验的工程师、和工人退休后,青黄不接,后继无人,技术力量明显不足,管理跟不上。有时为突击任务,不得不从市场上临时雇工,很难达到施工标准和规范。 3.偷工减料现象层出不穷,屡禁不止。为追求利润,降低成本,部分施工单位在工程材料上存在以小代大、以薄充厚、以次充好、弄虚作、蒙混过关的行为,如防腐保温材料市场复杂,水份很大,稍不注意,就被其钻空子;在工程内容上,不按规范要求的程序和步骤施工,能少干就少干,低标准、老毛病屡禁屡犯,存在侥幸心理。 (三)监理单位内部的风险 1.管理体制问题。目前一些大型行业监理单位绝大部分还在国企之中,基本还停留在国企内部工程管理模式上,任务都是上级分配下来的,缺乏市场竞争机制,风险意识不强。这样的监理单位大都缺乏管理能力和有效的控制手段。 2.监理人员素质良莠不齐。目前监理人员组成个体异较大,整体素质偏低,现阶段即懂专业、经济、 法律、管理的综合素质人材极少,高学历、高学位人员也为数不多;监理公司只能适应常规监理业务,对于较大型、较重要的施工方法、方案、技术措施等缺乏主观见解,自己拿不出有见解的东西,工程前沿的新材料、新设备、新技术了解甚少,开展业务很被动。 3.虚挂靠的监理单位鱼目混珠。受经济利益驱使,不正之风愈来愈侵蚀着专业监理队伍,一些个人千方百计通过各种渠道,挂靠在某个大公司上,东挪西凑证件,临时雇人,根本不懂监理业务,也堂而皇之干起监理业务来。 4.不良环境影响增多。由于不正之风及业主干预过多,监理工程师工作很难按正常秩序开展,加上监理 单位自身管理跟不上,弄得监理单位人心涣散,队伍不稳,相当一部分监理工程师身心疲惫,前途渺茫,无力负工作,结果是工作不到位甚至失职。 二、风险评估 “知其所以危,则安矣”。风险管理的第二步要对其风险因素作进一步分析,即风险评估。风险评估是将风险损失程度和发生可能性量化的过程。下面以某高速公路工程项目监理风险管理为例,该项目投资20亿,原工期24个月。任务确定后,项目总监及各专业监理工程师、公司技术经营部门和本工程相关的专家或有经验人士,首先根据该工程特点列出30个风险因素,编写《风险因素清单》;然后用定性方法,按风险因素对项目影响程度,将其划分为灾难、、较大和一般风险,经过讨论和统一意见,做出风险程度评估: 1.灾难风险4个。业主方面:关键工程施工队伍的安排;施工方面:关键工程的综合管理及技术素质,关键工序、重点部位不按规范施工;监理方面:发现不了重大技术和质量问题。 2.风险8个。业主方面:合同不按规定计监理费,设备及主要材料不能及时,不尊重客观实际安排突击作业;施工方面:一般工程的综合管理及技术素质,现场缺少技术人员或不胜任工作,弄虚作、偷工减料;监理方面:错误做出指令及批示,发现不了一般性问题导致质量失控。 3.较大风险9个。业主方面:合同工期定的太短,设计深度不够发生大量变更,超概算资金无来源;施工方面:分包队伍的选择,一般部位或工序不按规范施工;监理方面:总监,监理部整体素质,本工程相应标准规范熟悉程度,个别人员工作水平不高发现问题不能及时制止或听之任之。 4.一般风险9个。业主方面:日常事物干预较多,大尾巴工程,对甲方原因拖期经济没有约束;施工方面:低标准、老毛病、坏习惯,施工机具满足不了需要;监理方面:监理人员与分管业主关系,与项目所在地人际关系,主要专业监理工程师的业务水平,工作方法。 三、风险对策及实施 风险对策是整个项目风险管理最重要步骤,只有客观地面对风险,采取措施,才能降低、回避、分散或防范风险,收到事半功倍效果。 随着项目的进展,还要对风险对策的执行情况不断地进行检查,原有的风险有的会消失,还会有新 风险出现,还要重新识别,找出新的对策,开始新一轮风险管理过程。通过开展上述一系列风险管理活动,使所监理的高速公路建设项目工程质量、进度、工期及安全得到了有效控制,顺利通过了交竣工验收,项目被评为优良工程。 结束语总之,“善避风险者胜”。经过风险管理应用实践,笔者认为,一个日趋成熟的监理企业,虽然难以左右外部大环境和市场变化,但只要作到准确定位、超前应对,先学会识别风险、回避风险,将来一定能挑战风险,将风险转变成机遇。

PMP项目管理 | 项目风险管理

风险自留是由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法，在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性质及其后果，风险管理者认为主动承担某些风险比其它处置方式更好，于是筹措资金将这些风险自留。被动自留则是指未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式。被动自留是一种被动的、无意识的处置方式，往往造成的后果，使项目组遭受重大损失。有选择地对部分风险采取自留方式，有利于项目组获利更多，但自留哪些风险，是风险管理者应认真研究的问题，如自留风险不当可能会造成更大的损失。

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已知风险：已经识别并分析过的风险

未知风险：无法进行主动管理

影响组织风险态度的三个主要因素

风险偏好指的是为了预期回报，一个实体愿意承担不确定性的程度，愿意的程度，有多愿意？

根据风险效用理论，有三种风险偏好

提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险类别的预设清单

风险报告提供关于整体项目中风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要在风险登记册中，内容可能包括：

就已识别的单个项目风险和不确定性的其他5.2.2减少风险范围，降低风险系数来源 对整体项目目标的影响 进行定量分析的过程

能够开展稳健的分析取决于高质量数据和扎实的项目基准，定量风险分析适用于：

评估所有单个风险对结果的综合影响，定量分析就成为评估整体项目风险的可靠办法

有若干种风险应对策略可供使用，应该为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合

应急应对策略

上报

规避

转移

减轻

接受

上报

开拓

分享

提高

接受

风险登记册的更新包括：

在矩阵环境中，项目对团队成员通常没有或很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成果非常关键。影响力主要体现在如下各方面：

开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的进行比较。它要求定义关于技术绩效的 客观的、量化的测量指标

储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定 剩余储备是否仍然合理 。可以用各种图形（ 如燃尽图 ）来显示应急储备的消耗情况

应该定期安排风险审查，来检查和记录 风险应对 在处理整体项目风险和已识别单个项目方面的 有效性 。风险审查会包括：

识别风险（产出）

实施风险定性分析（更新）

实施风险定量分析（更新）

规划风险应对（更新）

控制风险

IT风险管理内容

IT项目中的风险管理

软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IT项目开发中常见的风险有如下几类：

需求风险

①需求已经成为项目基准,但需求还在继续变化;②需求定义欠佳,而进一步的定义会扩展项目范畴;③添加额外的需求;④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间;⑤在做需求中客户参与不够;⑥缺少有效的需求变化管理过程。

编制风险

①、资源和产品定义全凭客户或上层口头指令,并且不完全一致;②是优化的,是"状态",但不现实,只能算是"期望状态";③基于使用特定的小组成员,而那个特定的小组成员其实指望不上;④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大;⑤完成目标日期提前,但没有相应地调整产品范围或可用资源;⑥涉足不熟悉的产品领域,花费在设计和实现上的时间比预期的要多。

组织和管理风险

①仅由管理层或市场人员进行技术决策,导致进度缓慢,时间延长;②低效的项目组结构降低生产率;③管理层审查 决策的周期比预期的时间长;④预算削减,打乱项目;⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定;⑥缺乏必要的规范,导至工作失误与重复工作;⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。

人员风险

①作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成;②开发人员和管理层之间关系不佳,导致决策缓慢,影响全局;③缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力;④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境;⑤项目后期加入新的开发人员,需进行培训并逐渐与现有成员沟通,从而使现有成员的工作效率降低;⑥由于项目组成员之间发生冲突,导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作;⑦不适应工作的成员没有调离项目组,影响了项目组其他成员的积极性;⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。

开发环境风险

①设施未及时到位;②设施虽到位,但不配套,如没有电话、网线、办公用品等;③设施拥挤、杂乱或者破损;④开发工具未及时到位;⑤开发工具不如期望的那样有效,开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具;⑥新的开发工具的学习期比预期的长,内容繁多。

客户风险

①客户对于交付的产品不满意,要求重新设计和重做;②客户的意见未被采纳,造成产品最终无法满足用户要求,因而必须重做;③客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长;④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核,导致需求不稳定和产品生产周期的变更;⑤客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长;⑥客户提供的组件质量欠佳,导致额外的测试、设计和集成工作,以及额外的客户关系管理工作。

产品风险

①矫正质量低下的不可接受的产品,需要比预期更多的测试、设计和实现工作;②开发额外的不需要的功能(镀金),延长了进度;③严格要求与现有系统兼容,需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作;④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作;⑤在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题;⑥开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间;⑦依赖正在开发中的技术将延长进度。

设计和实现风险

①设计质量低下,导致重复设计;②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现,开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能;③代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试,修正错误,或重新制作;④过高估计了增强型工具对进度的节省量;⑤分别开发的模块无法有效集成,需要重新设计或制作。

过程风险

①大量的纸面工作导致进程比预期的慢;②前期的质量保证行为不真实,导致后期的重复工作;③太不正规(缺乏对软件开发策略和标准的遵循),导致沟通不足,质量欠佳,甚至需重新开发;④过于正规(教条地坚持软件开发策略和标准),导致过多耗时于无用的工作;⑤向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多;⑥风险管理粗心,导致未能发现重大的项目风险。

软件项目风险管理模型

针对软件项目中的风险管理问题，不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。主要的风险管理模型有：Boehm模型，CRM模型和SERIM模型。

Barry Boehm模型

模型：RE=P(UO)L(UO)

其中RE表示风险或者风险所造成的影响，P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率，L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。Boehm思想的核心是10大风险因素列表。针对每个风险因素，都给出了一系列的风险管理策略。在实际作时，Boehm以10大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行和实施，在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结，产生新的10大风险因素表，依此类推。

SEI的CRM(Continuous Risk Mament)有时候沟通汇报的少，或者不到位，会使得项目对整体目标理解不一致，从而导致在项目推进过程中做的越多，错的越多。模型

SEI CRM模型的风险管理原则是：不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险；实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理，它将风险管理划分为个步骤：风险识别、分5析、、跟踪、控制。

SERIM(Software Engineering Risk Model)模型

SERIM从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析，考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险，由于这些数据来源于大量的实际经验，因此具有很强的说服力。

结 语

IT项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。我们尽量去定义4.险转移策略风险转移是指项目组将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。保险是最重要的风险转嫁方式，非保险型转嫁方式是指项目组将风险可能导致的损失通过合同的形式转嫁给另一方，其主要形式有租赁合同、保证合同、委托合同、分包合同等。通过转嫁方式处置风险，风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。明确不变的需求，以便进行并高效管理，但商业环境总是快速变化的，甚至是无序的变化。所以，软件企业在进行项目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，以确保软件项目在规定的预算和期限内完成项目。

希望上述提供的资料对您有所帮助！

如何进行工程项目风险的控制与管理？

2）项目经验不足，以目标为出发点，借助核心管理层甚至项目高层，一起识别可能的风险点；亦或者是充分的和管理层进行沟通，了解管理层对项目目标的期望；

工程项目风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术和风险应对的研究也还不成熟，有许许多多的方面需要我们去系统化、科学化的借鉴发达先进企业的分析理念和处理方式。

这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、弹性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。

工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、弹性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。

2、工程项目风险的预测与识别

2.1工程风险的分类

工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：法律风险、人文风险、经济风险、自然与环境风险、技术风险、管理组织协调风险、合同风险、安全健康环境风险。

2.2风险识别的方法

对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等。关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。

3、项目风险的评估与分析

3.1工程项目风险评估与分析的步骤

先确定项目风险评价基准。工程项目风险评价基准就是工程项目主体针对不同的项目风险后果，确定的可接受水平。单个风险和整个风险都要确定评价基准，分别称为单个评价基准和整体评价基准。项目的目标多种多样：时间短、利润、成本最小和风险损失最小等等，这些目标可以进行量化，成为评价基准。再确定项目风险水平。其中包括单个风险水平和整体风险水平。工程项目整体风险水平是综合了所有风险之后确定的。要确定工程项目的整体风险水平，有必要弄清单个风险之间的关系、相互作用以及转化因素对这些相互作用的影响。另外，风险水平的确定方法要和评价基准确定的原则和方法相适应，则两者就缺乏可比性。

将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基准进行比较，进而确定它们是否在可接受的范围之内，进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。

3.2对项目进行风险评估和分析的方法

对项目进行风险评估和分析的方法很多，如MonteCarlo模拟法、评审技术PERT（ProgremEvaluationandReviewTechniques）、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法FTA（FaultTreeysis）、外推法、模糊分析方法、影响图分析法等。

4、项目风险的应对策略

4.1风险回避策略

回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险分析发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目班子又没有好的办法来控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒接承保，这时就应当考虑采取风险回避策略。

风险回避策略是一种最为的风险管理措施，因为这种策略将风险出现的概率降低为零，但这也是一种最消极的措施，因为其在回避风险的同时，也失去了可能的获利机会。

4.2风险控制策略

风险控制是为了限度地降低风险发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。风险控制是实施任何项目都应采用的风险处置方法，应认真研究。

4.2.1充分理解合同，利用合同

工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。

4.2.2编制科学先进的施工组织设计方案，并不断优化

采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

4.2.3施工阶段

施工阶段的风险控制不仅包括人工费、材料费、机械费等直接费的控制，还包括管理费、工程质量费用成本、施工进度费用成本、安全施工费用成本等风险管理是一个持续的过程，需要实时，全程跟进，积极管理。并不是说项目启动之初把项目的风险管理做好了，后面就可以不闻不问了。要知道，项目的一大特点是逐渐明晰，项目的每个阶段所遇到的情况都会不一样，侧重点也都不一样，所以需要持续的跟进，去预判可能对目标达成带来影响的方方面面，做好各种应对。间接费用的控制。

4.3风险自留策略

5、项目风险的和防范

5.1项目风险的监督项目管理

实施过程中工程项目费用的监督主要采用的方法：

（1）项目费用考核。施工过程中定期考核成本，开展经常性和针对性的费用成本分析活动是费用成本控制的关键。费用成本考核，我们从最基层开始，考核工、料、机和其它现场管理费，考核经济合同执行情况，认真进行工程进度、产值、库存、资金等盘点工作；考核项目开支情况，找出成本节超原因，制定有效措施限度地控制成本。

（2）在质量方面控制与监督。质量是费用的风险之一，它不仅会带来很大的保修费用，返工的损失也很大。在项目开始之初，首先编制质量，确定工程的质量标准和规范，并确定该项工程的质量目标。

（3）实行全面质量管理。采用ISO9000质量认证体系。通过各种记录将整个工作的流程记录下来，环环相扣，任何一部分的工作都可以追查到前道的后果；而从中也很容易发现工作中的问题。实行质检制，即工人自检、班组自检、项目部自检，通过这三个环节的检查，将工作中可能发生的问题尽早消灭。

（5）在安全方面可能发生的费用风险损失主要是伤亡。为了预防这些损失的发生，工程项目组建立一系列的安全规程和制度。每个项目部都设有专门的安全，专门负责现场的安全检查和防范，保证工程的安全实施，杜绝任何安全的发生，消灭各种安全隐患。

5.2施工项目风险防范

施工项目风险防范应注意的几点：

5.2.1加强可行性研究

综合考虑各种风险因素及可能造成的损失，在投标报价中加险系数。

5.2.3切勿顾此失彼，亡羊补牢

科学地运用经济预测手段，分析各种风险回报，对在前期出现并承担的风险在中期、后期的管理中进行弥补，确保项目效益的产生。比如，风险损失用效益来弥补，风险损失用经济效益来弥补，经营风险损失用管理效益来弥补等等。

5.2.4明确风险目标，加强管理，提高工作效率，减少风险损失

望对你有帮助

工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、弹性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。

2、工程项目风险的预测与识别

2.1工程风险的分类

工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：法律风险、人文风险、经济风险、自然与环境风险、技术风险、管理组织协调风险、合同风险、安全健康环境风险。

2.2风险识别的方法

对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等。关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。

3、项目风险的评估与分析

3.1工程项目风险评估与分析的步骤

先确定项目风险评价基准。工程项目风险评价基准就是工程项目主体针对不同的项目风险后果，确定的可接受水平。单个风险和整个风险都要确定评价基准，分别称为单个评价基准和整体评价基准。项目的目标多种多样：时间短、利润、成本最小和风险损失最小等等，这些目标可以进行量化，成为评价基准。再确定项目风险水平。其中包括单个风险水平和整体风险水平。工程项目整体风险水平是综合了所有风险之后确定的。要确定工程项目的整体风险水平，有必要弄清单个风险之间的关系、相互作用以及转化因素对这些相互作用的影响。另外，风险水平的确定方法要和评价基准确定的原则和方法相适应，则两者就缺乏可比性。

将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基准进行比较，进而确定它们是否在可接受的范围之内，进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。

3.2对项目进行风险评估和分析的方法

对项目进行风险评估和分析的方法很多，如MonteCarlo模拟法、评审技术PERT（ProgremEvaluationandReviewTechniques）、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法FTA（FaultTreeysis）、外推法、模糊分析方法、影响图分析法等。

4、项目风险的应对策略

4.1风险回避策略

回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险分析发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目班子又没有好的办法来控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒接承保，这时就应当考虑采取风险回避策略。

风险回避策略是一种最为的风险管理措施，因为这种策略将风险出现的概率降低为零，但这也是一种最消极的措施，因为其在回避风险的同时，也失去了可能的获利机会。

4.2风险控制策略

风险控制是为了限度地降低风险发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。风险控制是实施任何项目都应采用的风险处置方法，应认真研究。

4.2.1充分理解合同，利用合同

工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。

4.2.2编制科学先进的施工组织设计方案，并不断优化

采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

4.2.3施工阶段

施工阶段的风险控制不仅包括人工费、材料费、机械费等直接费的控制，还包括管理费、工程质量费用成本、施工进度费用成本、安全施工费用成本等间接费用的控制。

4.3风险自留策略

5、项目风险的和防范

5.1项目风险的监督项目管理

实施过程中工程项目费用的监督主要采用的方法：

（1）项目费用考核。施工过程中定期考核成本，开展经常性和针对性的费用成本分析活动是费用成本控制的关键。费用成本考核，我们从最基层开始，考核工、料、机和其它现场管理费，考核经济合同执行情况，认真进行工程进度、产值、库存、资金等盘点工作；考核项目开支情况，找出成本节超原因，制定有效措施限度地控制成本。

（2）在质量方面控制与监督。质量是费用的风险之一，它不仅会带来很大的保修费用，返工的损失也很大。在项目开始之初，首先编制质量，确定工程的质量标准和规范，并确定该项工程的质量目标。

（3）实行全面质量管理。采用ISO9000质量认证体系。通过各种记录将整个工作的流程记录下来，环环相扣，任何一部分的工作都可以追查到前道的后果；而从中也很容易发现工作中的问题。实行质检制，即工人自检、班组自检、项目部自检，通过这三个环节的检查，将工作中可能发生的问题尽早消灭。

（5）在安全方面可能发生的费用风险损失主要是伤亡。为了预防这些损失的发生，工程项目组建立一系列的安全规程和制度。每个项目部都设有专门的安全，专门负责现场的安全检查和防范，保证工程的安全实施，杜绝任何安全的发生，消灭各种安全隐患。

5.2施工项目风险防范

施工项目风险防范应注意的几点：

5.2.1加强可行性研究

综合考虑各种风险因素及可能造成的损失，在投标报价中加险系数。

5.2.3切勿顾此失彼，亡羊补牢

科学地运用经济预测手段，分析各种风险回报，对在前期出现并承担的风险在中期、后期的管理中进行弥补，确保项目效益的产生。比如，风险损失用效益来弥补，风险损失用经济效益来弥补，经营风险损失用管理效益来弥补等等。

5.2.4明确风险目标，加强管理，提高工作效率，减少风险损失

望对你有帮助

谈谈PM如何做好项目风险管理

坦白地说，曾经我也为此苦恼过，怎么才能做好项目的风险管理，怎么才算是做好了项目的风险管理。

或许很多同行者也听过，风险管理做的好与不好，也可以看得出一位项目的水平高低，项目风险的应对好与不好，也可以体现出一个团队的能力强弱和成熟度。对于这个观点，在当前的认知层面，我还是非常认同的。

记得多次在不同的场合下提到过，项目管理是一个非常注重实践，非常吃经验的，那么自然而然，对于风险管理，不言而喻，也是非常注重经验的积累。

所以，在正式聊风险管理之前，得先纠正一个误区，或者避免陷入一个误区。

这个误区就是，很多项目误以为学习了风险管理的四个步骤，或者钻研透了这四个步骤就觉得可以做好风险管理了。

事实并不是如此，我们看风险管理的四个步骤：识别、评估、、实施（P2讲的是五个步骤：识别、评估、、实施和沟通）。

那学这个四个步骤难不难？客观地说，学习这四个步骤确实不难，那为何学了这四个步骤还是做不好风险管理呢？亦或者，学习了PMBOK专门的风险管理这个章节，知道了什么是风险定量分析，风险定性分析，可还是有可能做不好风险管理？我不知道项目同学们是否有深刻地思考过这样一个问题。

诚然，学习各种知识和概念，并不是一件难事，甚至去理解这些知识和概念也不是件难事，但为何还是有很多项目都认为风险管理很难呢？那到底难在哪里？

我认为是三个（4）进度方面控制与监督。在项目实施中，一般采用横道图和网络图结合的办法来描绘工程的进度。在最合理总工期的控制之下，每月制订月、周进度，同时对照总工期画出形象进度，找出每个工序间时间安排上的距，及时调整，使实际工期尽量与预定工期相符或提前，确保工程按期完工。方面：

一、风险意识

风险意识，是我们很多项目都很容易忽略的。比如项目在做着做着的时候，觉得一切太平，没有什么事情发生，结果越是觉得没有问题的时候，对项目带来的真正影响是更大的。因为从项目自身的特点来说，项目不可能不存在风险，风险是贯穿整个项目生命周期的。

二、提前预防

很多项目在项目管理过程中，充当救火队长的角色，每天都风风火火的解决项目中的各种问题，每天都很忙，但似乎并没有真正停下来思考，哪些是可以提前预防的。如果提前预防了，是不是就可以得到有效的解决而不会演变成问题。这样是不是就有更多的时间思考其他更高维度的事情。

三、更好地去识别风险

学习风险管理的概念，步骤不难，真正难的是，如何去识别项目风险，如何识别影响的风险，如何更好地去对识别的风险进行排序。

我们要知道，很多时候风险管理没有做好，是因为重要的风险没有识别到，亦或者风险都是识别到了，但并没有投入主要的精力落实和应对风险。

那怎么来做好项目的风险管理呢？

一、先了解下什6、风险概率和影响的定义：为确保风险定性分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响，在风险制定过程中，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的具体情况进行调整，以便在风险定性分析过程应用；么是风险？

风险是不确定的一个或一系列，一旦发生，将对目标的实现产生影响。（P2的定义）简而言之：对目标达成可能造成影响的就是风险，即还没有发生，就是风险。而如果是已经发生的就是问题。

风险管理是指对风险进行识别和评估，然后和实施风险对应等一系列步骤的系统应用。而风险管理为积极决策提供了一个受控环境。

要做好项目的风险管理，我们需要要清楚风险管理的原则：

1、校对目标

以目标为出发点，所有对目标产生消极影响的风险，都需要重点管理。这个对目标的影响，来自于但不限于：项目本身的目标是否清晰、干系人彼此的利益、团队成员分工的明确与否、政策和市场大环境等。

2、提前预防，越早越好

提前预防，从容应对，防患于未然。尽量提前识别风险，应对和消除风险的成本就越低，风险转化成“问题”的概率就越小，对项目的冲击自然就越小。

3、全程跟进和

三、如何培养良好风险意识

本质上来说，培养良好的风险意识，是没有速成法的。如前面谈到的，这是一个非常注重实践，需要经验积累的过程。

但有一点是可以肯定的，就是项目周期内，不断地告诉自己，项目正式启动开始到项目结束，始终都是会存在风险的。

要在不同的阶段，尤其是一些重要阶段重点给自己提醒，或者以某种警醒的方式呈现出来，目的在于告诉自己，不能忽略任何可能的风险。

在意识上，当持续的给自己这样一个警醒，会逐步在自己的意识上建立一个认知，这样反过来不断的提醒自己要对风险进行识别。

就好比，期间要求戴口罩，在一开始的时候，总是会时不时的忘记戴口罩，但今天，已经进入第三年了，戴口罩已经融入我们生活的一部分，已经是我们意识的一部分了。你看，现在出门不戴口罩，都感觉少了什么似的。

当持续地提醒，在意识上建立认知之后，在项目管理过程中，就会基于对目标的专注而具备充分的风险敏感度。

四、如何进行提前预防

提前预防的前提在于项目自身的风险意识。风险意识一旦具备或形成，那么就很容易建立风险应对的认知，并且提前规划应对策略，预防风险转变成为问题。

提前预防是发生在整个项目生命周期的，并不是项目启动之初的时候，提出了项目可能的风险，然后就持续跟进落实就可以了。恰恰相反，每一位项目都需要在项目的不同阶段，进行有效地识别和管理。

项目的一大特点就是不确定性，这个过程是逐渐明晰的，尤其是对于互联网行业下，以市场为导向的项目，更需要重点关注。

五、如何有效地识别风险

结合我自己做项目的经验和理解，在日常项目管理的过程中，可以从以下维度来进行有效的识别风险：

项目四要素：时间、成本、范围和质量。这个是最基础的，也是最直接的识别方式之一。

从四要素入手去识别，是基于任务完成的情况来去识别和界定的。当具体工作任务落实之后，项目铁三角就需要不定期地在项目的视角里，最直接来说就是找个本子把这个三角形画出来。

根据项目的实际推进情况，去看这四个要素的变化，一旦发现某个维度有变化，另外一个或几个维度就都有可能出现变化，从而导致任务没法完成。这就是最直接的风险。

比如范围变化了（需求增加、需求变更），需求的增加或变更，都会对原的时间有影响，这个时候项目就需要提前做好预案进行应对，避免因为范围变化导致任务完不成。

以目标为出发点，识别一切可能影响目标达成的点。任务是小的颗粒度，目标才是项目关注的全局。

当项目的目标确定之后，在具体落地执行时：

1）以项目的经验为出发点，去识别可能对目标达成造成的影响；

3）从团队的视角，必要的情况下，可以组织脑暴，收集有效的信息，作为判断或权衡未来对目标达成可能带来的风险点。

项目的重难点，往往是项目容易出问题的地方，会影响目标的达成，也是项目潜在的风险点。项目的每个阶段，都会有当前这个阶段最主要的事项，这些事项往往也是项目的重难点。关注项目的重难点，重点跟进和解决这些重难点，使之不影响目标的达成。

如果项目不知道怎么去关注重难点，最有效的方式之一就是多和管理层沟通汇报，了解他们每个阶段最关心的事项，然后通过这个渠道，去建立自己对项目重难点的把握。

比如，对于游戏项目来说，在项目最初始启动之后，管理层会着重关注美术风格稿的确定；会重点关注美术的建立。

在具体落地执行的时候，重点关注和解决项目中的关键路径。

一个项目分解到不同的版本迭代交付后，每个迭代版本，都会有关键路径。这些关键路径就是项目重点关注的地方。同时在精力允许的情况下，下沉到业务中，切实地了解业务，及时掌握项目进度是否符合预期。当出现偏时，及时了解情况并进行调整。

项目需要度地向上沟通汇报，了解管理层的期望和反馈。通过向上沟通汇报，更高维度的了解管理层的期望和反馈，也是有助于更好的理解目标，更好的对风险进行管控。

所以，项目多汇报，是有助于对风险更好地识别和管理的。

市场或政策，其实也是会影响项目目标达成的。比如游戏项目，版号政策的变化和调整，就对游戏项目的整体目标都有很大的影响。

同样，市场的变化也一样，当出现竞品，或者类似的产品也要上市，而且时间可能早于自己的项目，这个时候，很可能为了抓住市场的机会，而调整或变更原项目目标和。

六、如何判断风险的优先级

当项目的风险评估出来之后，登记造册，跟进执行，包括将风险落实到具体人，这些都是具体执行层面的工作。

但项目在此之前，还需要对风险进行优先级的判断，如何来判断风险的优先级，从影响面和发生概率来进行判定。

影响面大，发生概率高的，重点关心。这点不言而喻。比如项目面临转型，没有人有3D工作经验，这对目标达成影响面非常大，而且本身也是既定的事实，概率。这个时候项目需要重点关心，及时的和管理层沟通对齐策略。

影响面小，发生概率大的，非常关心。发生概率大小是很重要的因素，如果发生的概率大，即使影响不是很大，大家也会非常关心，比如要召开项目启动会，订不到会议室的风险。

而发生概率低，影响面不管大小，都可以不关心。比如，一旦发生就影响面也是非常大的，对人员的威胁性很大，但通常情况下，发生的概率是非常小的，在风险预判时，就可以不用关心这类风险。

，我们都知道，随着项目的推进，项目进展得越深入，风险对项目的影响就越大，从而处理风险的成本越高。越是在项目早期，对项目的可控性越高。所以，风险管理就是越早越好。尽量提前识别风险，应对和消除风险的成本就越低，风险转化成“问题”的概率就越小，对项目的冲击自然就越小。同时，识别风险不仅要越早越好，而且要时时和评估。项目的风险管理是贯穿整个项目周期的。

风险管理主要内容包括

风险管理主要内容包括：

1、方：确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源；

2、角色与职责：确定风险管理中每项活动的、支援与风险管理团队的成员组成，为这些角色分配人员并澄清其职责；

3、预算：分配资源并估算风险管理所需费用，纳入项目成本基线；

4、制定时间表：确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度的风险管理活动；

5、风险分类：在风险识别过程之前，先在风险管理规划过程中对风险类别进行审查；

7、概率和影响矩阵：根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定哪些风险概率和影响组合是具有较高、中等或较低的重要性，据此可确定相应风险应对规划。

8、修改的利害关系者承受度：可在风险管理规划过程中对利害关系者的承受水平进行修订，以适用于具体项目；

9、汇报格式：阐述风险登记单的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告，界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通；

10、跟踪：说明如何圮录风险活动的各个方面，以便供当前项目使用，或满足未来需求或经验教训总结过程的需要，说明是否对风险管理过程进行审计、如何审计。

扩展资料：

1、需求风险

2、编制风险

、资源和产品定义全凭客户或上层口头指令，并且不完全一致；是优化的，是"状态"，但不现实，只能算是"期望状态"；基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；

产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大；完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。

3、组织和管理风险

仅由管理层工程项目全面风险管理思想的提出 全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少专案实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的专案管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。 工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。或市场人员进行技术决策，导致进度缓慢，时间延长；低效的项目组结构降低生产率；管理层审查，决策的周期比预期的时间长；预算削减，打乱项目；管理层作出了打击项目组织积极性的决定；缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；非技术的第三方的工作时间比预期的延长。

风险管理当中包括对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。

人力资源管理中的风险管理是指在、工作分析、职业、绩效考评、工作评估、薪金管理、/激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。

扩展资料：

(1)风险管理目标与风险管理主体(如生产企业或建设工程的业主)总体目标的一致性。

(2)目标的现实性，即确定目标要充分考虑其实现的客观可能性。

(3)目标的明确性，即使用正确选择和实施各种方案，并对其效果进行客观的评价。

(4)目标的层次性，从总体目标出发，根据目标的重要程度，区分风险管理目标的主次，以利于提高风险管理的综合效果。

风险管理的具体目标还需要与风险的发生联系起来，从另一角度分析，它可分为损前目标和损后目标两种。

参考资料来源：

风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。

首先，风险管理必须识别风险。风险识别是确定何种风险可能会对企业产生影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。

需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；添加额外的需求；产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；在做需求中客户参与不够；缺少有效的需求变化管理过程。其次，风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制风险。通过降低其损失发生的概率，缩小其损失程度来达到控制目的。

控制风险的最有效方法就是制定切实可行的应急方案，编制多个备选的方案，限度地对企业所面临的风险做好充分的准备。当风险发生后，按照预先的方案实施，可将损失控制在限度。

再次，风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方案的实施路径，从根本上消除特定的风险因素。例如设立现代激励机制、培训方案、做好人才备份工作等等，可以降低知识员工流失的风险。

扩展资料：

风险管理的目标就是要以最小的成本获取的安全保障。因此，它不仅仅只是一个安全生产问题，还包括识别风险、评估风险和处理风险，涉及财务、安全、生产、设备、物流、技术等多个方面，是一套完整的方案，也是一个系统工程。

1、风险管理目标与风险管理主体（如生产企业或建设工程的业主）总体目标的一致性。

2、目标的现实性，即确定目标要充分考虑其实现的客观可能性。

3、目标的明确性，即使用正确选择和实施各种方案，并对其效果进行客观的评价。

4、目标的层次性，从总体目标出发，根据目标的重要程度，区分风险管理目标的主次，以利于提高风险管理的综合效果。

：风险管理的定义 风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理,是一连串排好优先次序的过程

风险管理我个人感觉包括的多了，比如说财产一类的

风险投资项目的风险管理？

风险管理就是要考虑各种产生风险的管理，比如资金风险，工厂的生产风险

国内风险投资的发展历史不长，而且由于客观环境的特殊性，使国内风险投资存在一定的先天不足。风险投资缺乏相关的规范化法律制度环境，同时又缺乏合格的专业风险投资人才，更缺乏风险投资的经验。这些都使风在项目的投标、施工管理、竣工决算等整个项目的运作过程中，正确运用经济管理手段，减少风险出现的概率、风险出现的次数及风险种类。在实际的作过程中减少风险开支，降低风险系数，提高项目管理的力度，加大项目效益。险投资项目的风险表现出一定的特殊性，因而就对投资项目的风险管理提出了特殊的要求。