项目管理经验 项目管理经验是什么

如何提升项目管理水平

有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。

问题一：如何提高项目管理水平 如何提高项目管理水平

项目管理经验 项目管理经验是什么

项目管理经验 项目管理经验是什么

系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。

问题二：如何提高工程项目管理 工程项目管理是施工企业经济效益的源头和成本中心，项目成本管理水平，直接决定着项目经济效益的高低，如何使企业所中标的工程项目取得较好的盈利，是我们施工企业所追求的共同目标。因此，搞好工程项目施工管理，对于施工企业经济效益和效益具有重要意义。下面我就如何加强工程项目的成本管理和控制谈谈自己的几点认识。一、工程项目是施工企业的“窗口”生产和管理的基点，经济效益的源泉，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题，所以首先要选准项目，建好项目管理层，作为项目管理的“龙头”因为在工程项目规模，含金量基本相同的情况下，要使工程项目获得较高的利润，关键取决于项目管理，取决于项目和项目管理层的素质，首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用，按照管理者的三大素质条件和一条原则，就是选聘项目和项目管理人员的主要依据。要实行项目职业化管理，项目必须经过正规培训，具有项目资格证书的人员中选拔，要制定项目任用制度，健全项目管理制度，明确项目的责、权、利、险，遏制不良现象，加强学习，不断提高思想水平和职业道德水平，提高业务素质。坚持精干高效，结构合理，“一岗多责，一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目管理层人员要根据项目不同特点和不同阶段的要求，组织合理流动，保证项目管理层整体全力的有效发挥。要把项目评估，合同签订，作为加强工程项目管理的基础，实行项目评估，项目负责制是堵塞项目效益流失的道关，要真正认识到评估、测算的重要地位，必须抓好以下几方面的工作：一是要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为项目管理的基础，堵塞效益流失的关来认识，自觉的搞好评估、测算。二是要加强评估、测算的组织，要有专门的机构，有专人专责，有科学的评估、测算体系。三是要依法签订各种合同。四是要认真进行项目施工中的监督、检查、指导和考核，及时纠正经营管理偏，确保项目目标的实现。把人力资源的优化配置作为加强项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，项目要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力与项目需求组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳力于项目需求总体平衡，并跟检查，进行有效和及时调整，使劳动力资源得到限度的利用。加强外带劳务的管理，是提高效益的重要途径，要根据工程的实际情况和不同特点，在工程高峰期及时补充外部劳务，做到养在，用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业要及时掌握施工点周边的劳动力情况，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应地，加强外聘劳动力的使用和管理，规范外聘劳力的行为，加强安全教育，杜绝重包轻管的现象，防止发生，损害企业信誉和形象，因此，应从以下三个方面加强外聘劳务工的管理。1、规范那么问题来了，我们在辅助、和管理一个项目时，哪些是可以形成闭环的呢？这里不去说项目的过程管理组，也不去讲PDCA闭环管理，因为这些本身就是很好的闭环， 这里要谈的，更多是聚焦具体团队可以形成的闭环模型。使用制度，坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳动使用“当地化，弹性化”的制度化和关键，重点岗位处用外部劳务的制度。必须同外聘劳务工签订用工协议或合同。2、严格资质审查与分包，做到资质审查，严格遵循分包评价程序，严查综合实力。必须签订和履行规范的经济合同，必须保证重点和高技术含量工程以自己队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。3、加强动态管理，突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，重点抓好现场代表，技术监督人员的选拔工作，实行分包......>>

问题三：如何提高工程项目管理水平 众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要包括现场经费和管理费用。直接成本和间接成本都可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析和记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是如体制落后、机制僵化、素质低下，则项目成本将上升，经济效益将下滑。因此说，隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。1. 体制成本体制成本是指由于项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离，企业供养人数庞大、成本高昂； ②项目部机构重叠，加大了成本； ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。日前，一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟路； 另一方面设置了项目部，资金调度使用方便，基层单位好管理、好安排，但却没有仔细考虑项目成本的大小。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，通过动态管理再回到市场中去，只有这样才能保证项目有充分的自 ，做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制，提高劳动生产率，限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益的化。2. 机制成本所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。目前，我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目竞争上岗，但多数单位仍然是派遗制； 劳务用工照顾关系，分包队伍选择作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系； 激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏； 监督约束项目部和项目的方法和效果落实问题无法得到根本解决，缺乏基本的工作程序和职责。有些工点，企业机关去的人也不少，但也只是看现场、听汇报、要材料，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。3. 素质成本素质成本是指由于项目和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目应具备良好的素质、素质、技术素质和身体素质。其中素质是位的，项目应有高度的感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目的首要问题是要正确认识为什么要当项目。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是 “富了方丈穷了庙”。项目不仅要具备较强的组织、协调、控制公关能力，还要具备较高的技术素质，即要有施工技术，施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报......>>

问题四：如何提升项目管理水平促进项目管理持续改进 一、项目基本管理

1、了解项目整体目标，对项目目标有个全面的、全局性的认识，根据用户的需求，用专业的眼光站在用户的角度上分析，经过专家、审核，终与用户达成共同的项目目标；

2、对整体项目进行规划设计，进行可行性研究，并且设计方案；

3、进行全面、的项目预算，请专家进行评分，进行审核；

4、根据目标与方案，按照将所有的工作任务分解出来；

5、组织团队成员、制定项目组织机构，按照分解的工作任务，确定工作人；

6、制定可行的工作矩阵与工作时序表，并通过团队成员确认；

8、在执行的过程中严格控制工作任务、工作时间以及工作质量，要随时了解工作难点并提供解决办法，随时检查各项工作任务是否达到质量标准；

10、项目完工时多次测试，要经得起考验，终向客户提交一份完全达到客户要求以及行业标准的高质量的项目。

1、按照项目整体目标与设计要求制定一套详细的工作流程；让团队每一位成员都清楚工作目标、工作流程；

2、将整体项目分门别类，按照行业、工种、任务等分成不同大类；

3、建立各项大类的各种作标准，让不同类别的成员按照相关的作标准规范化工作；

4、制定各项标准的表单式工作记录，让各项工作的每一项流程都落到实处。

三、增强项目数建设工程项目管理，是一项综合性的建筑施工管理科学和工程施工组织艺术。本人在多年的项目管理实践中，进行了一些探索创新，获得了一些成功经验。科学策划、合理安排。上海海事大学图文信息中心项目既是2006年上海市重点工程，又是上海海事大学临港新校区的标志性建筑，具有施工难度大、工期时间紧等特点。为此，我对项目作了前期充分的分析和策划，带领项目同志编制了科学合理的施工方案，在实施过程带领着项目管理人员，按创优目标，建立健全各项施工管理制度，并按条线、岗位实行对口管理专人负责，做到横向有搭接检查，纵向有交接验收，在整个施工中“点、线、面”始终有人查、有人管、有人验，使质量、安全工作始终处于受控状态。样板引路，铸造。按照海事大学图文信息工程合同条款中明确争创鲁班奖的要求，项目实施了样板引路制度，严格规范控制：一是建立健全质量监督、信息反馈制度，动态全过程。分析罗列了十几条的施工准备重点。在组建项目管理班子时详细讨论并制定了施工组织措施，建立了的质量监督信息反馈制度。二是坚持样板引路制度，从样板中确立实物形象标准，找准问题的易发时点，带动了工程整体的管理水平。现海事大学图文信息中心已荣获2008年度上海市“白玉兰”奖、上海市“金石奖”、“申安杯”优质安装工程、2007年度优质结构安装工程，同时正在申报“鲁班奖”。健全落实制、争创文明工地实现文明工地创建目标，是树立自身企业形象的需要，确保安全生产以及外包队伍管理作为项目管理的重点。落实各级安全生产制，将安全目标分解到人，牢固树立“安全，预防为主”的安全指导方针。明确了项目相关人员的安能分配，以保证安全工作目标的实施。配备项目专职人员对现场安全、机械及资料、文明施工进行全面管理，根据安全生产法律法规及文明施工条例，针对不同施工阶段、施工部位、季节变化等明确不同的控制重点，进行有针对性安全交底，加强安全动态管理。建立健全外包队伍的管理制度。对分包队伍管理，做到到人，形成网络，坚持每两周一次的安全、文明施工检查、讲评制度，通过项目工会劳动保护和联席会议制度，组织检查、落实外来务工人员的工资、劳防用品的发放、使用和综合保险、体检、安全、卫生健康知识的学习培训以及业余生活的安排。海事大学并被评为2006年度上海市文明工地，上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区并被评为2008年度上海市文明工地。坚持文明施工，打造环保型建筑工地打造环保型建筑工地是每个施工企业为文明建设作贡献的重要工作，本着响应“勤俭办博、文明办博”的精神，杨群荣努力在上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区项目的施工实践中降低资源、能源、主材消耗，争取成为绿色施工的。笔者在施工前通过合理的施工大纲策划，组织好管理力量针对工期、质量、文明施工做了长远的安排并编制了节能专项方案，根据实际情况制定了耗电、耗水、耗材、耗油等使用指标，从而打开了打造绿色施工工地的序幕。1、积极组织技术力量对总体雨污水先行，提出了科学合理的技术方案解决了场馆中外国自建馆在施工中的排水问题，并在节约成本的同时有效的缩短了施工工期。2、合理安排墙面板和瓦楞板的加工及切割，把加工损耗从7%降低至3%、对工程钢筋的连接大量采用直螺纹套筒连接，大大减少了钢筋为满足绑扎要求所需达到的长度，对结构使用的木模板加强管理，增加模板翻用次数延长了模板的使用寿命。3、在施工现场使用工具式定型化的配电箱、灯架等，并在立功竞赛实践中结合高起点、高标准、高效率、高水平的现场管理要求，制订了施工现场工具化、定型化、标准化实施方案，有效改善了场容场貌。4、对现场土方外运进行统筹管理，进行全场地的土方平衡，减少出土方量，使得目前为止我项目部无土方外运。利用循环水在土方开挖区域定时洒水并用绿网对土堆进行覆盖有效地减少了扬尘，并在生活区荒芜土地上种植植物，尽显绿色环保。笔者还在项目成本管理方面取得了一定的成效，上海世博会浦东临时场馆及配套设施B片区并被评为首批上海市建设工程绿色施工工地、节约型达标工地。据化管理

1、按照项目的设计流程，制定并完善所有工作环节中所涉及到的工作图表，便于各项工作在执行时录入准确的数据，做到以数据说话；

2、各项数据必须经过实地测量，保证是真实有效的数据；

3、所有数据要经过相关专家审核。

四、体现项目人性化管理

1、制定人性化的项目组工作制度，奖惩分明，奖大于惩，功大于过；

3、加强以项目为核心的项目团队的凝聚力，提高项目成员的工作态度与心；

问题五：如何提升项目管理能力 1、对每个人根据个人能力进行不同的分工，注意每个人特长的提高和兴趣的培养；

2、结合公司对项目的长远规划，确定业务、技术和数据库方面的负责人，各司其职，各尽所能；

3、加强个人能力的提高和跟踪，加强精神和物质激励；

4、注重制造沟通、讨论的和谐氛围，加强团队的协作能力和凝聚力；

5、提升对项目成员的信任和依赖，使每个人都做好自己的工作，并且快乐的做，有收获的做。

问题六：如何提升个人敏捷项目管理能力 首先，拥抱变化，克服抵触，做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽，既然企业决定引入敏捷的变革，一定是敏捷项目管理方法有可取之处，何不加以尝试，再做决定，而不要拒绝变化，盲目抵触。

正如传统项目管理中提倡的――沟通是项目的基本素质，沟通也是解决变革问题的有效手段。在实施敏捷伊始，一定要有充分的沟通，确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息，可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话，“敏捷不是银弹”，没有一个方法是放之四海而皆准的，所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。

个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法，参考敏捷社区的实践和案例分享，获取成功的经验和失败的教训，积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式，排除个体成员的疑惑和顾虑，目的是为实施敏捷做好准备。

其次，从管理实践角度，了解敏捷的框架，具体实施的方法，适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是，尤其是技术人员经常会提出这样的问题，“采取什么框架都行，反正已经定了，直接告诉我怎么做就行了”。其实这是要不得的一种态度，实施一种新的框架或方法，固然要求具体的工作指导，但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象，很多组织引入了教练这个角色，用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。

因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的，而Scrum框架也是当前为流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum为例进行简要分析。

Scrum框架中有一种3-3-5的结构：

即3种角色――产品负责人(Product Owner)、Scrum M aster和团队(Team);

5种仪式(ceremony)――迭代 (Sprint)， 迭代 (Sprint Plan)， 每日站会 (Daily standup meeting)， 迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出，这就是一种项目管理的框架，提供了开展工作的具体流程、规范和步骤，但是又与传统的项目管理不同。

对于个人来说，重要的是要理解Scrum中的新角色，进而清楚其具体职责，如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换，担当Scrum M aster或产品负责人(Product Owner)，这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。

比如，Scrum M aster的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队，对很多新担任Scrum M aster的成员来说，往往会产生疑惑或陷入矛盾，因为该角色一方面是团队的，另一方面是没有人员的管理权利的。其实，这就需要在深入弄清Scrum中的是服务式(servant-leader)，Scrum

M aster对团队成员没有人事管理权利，但对流程有控制权，他有义务帮助团队执行Scrum方法，为团队答疑解惑，甚至扮演教练的角色。所以Scrum M aster新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隐喻Scrum M aster保护团队、维持流程执行)，践行Scrum

M aster的6种品质：负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博。

再......>>

问题七：如何提高个人的管理水平？ 1、理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标提升能力的步是要弄清楚四个问题： （1）我突出的能力有哪些？（2）目前工作急需的能力是什么？（3）对比工作急需的能力我欠缺的能力是什么？（4）我应该如何提升这些欠缺的能力？你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。2、制定自己提升能力的行动制定行动时，要注意几点：（1）从知识结构上的合理、优化与提升。一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识；管理知识；相关知识 。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。类是传统的知识结构，即某一专业知识的结构。这是的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。第二类是T型知识结构，或称为纵横结构。这里的纵，表示某一专业知识方面的深度；这里的横，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。T型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏时间标量，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。第三类是具有时间概念的T型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。（2）结合职业和工作需要去补短板。一般而言，我不主张补短板，主张发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的短板。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。（3）从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题和不足。 3.管理者的通用自我管理能力一般管理者的通用自我管理能力世界管理彼得?德鲁克（Peter Druker）说卓有成效的管理者正在成为的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。也就是说，作为企业和团队的主心骨与，要想管理好别人，必须首先管理好自己；要想好别人，必须首先好自己。一般而言，作为一个主管，在自我管理方面应该具备九项自我管理的能力，你可以结合自己的实际情况，有目的地去锻炼提升自己：（1）角色能力--认清自我价值，清晰职业；（2）目标管理能力--把握处世原则，明确奋斗目标；（3）时间管理能力--学会管理时间，做到关键掌控；（4）高效沟通能力--掌握沟通技巧，实现左右逢源；（5）情商管理能力--提升情绪智商，和谐人际关系；（6）生涯管理能力--理清职业路径，强化生涯......>>

问题八：肖杨 如何帮助自己的企业提升项目管理水平 控全局认为项目是人们用来改变世界的一种主要方式，项目是知识经济时代的主要业务手段 ，项目是企业的增值部分，是企业前进的阶梯 ，项目是跨越组织边界促进合作的普遍方法 。项目管理是指一个组织，在一定的项目范围内，充分合理地分配、利用资源，有效地组织和协调各项工作，以实现项目目标的一系列方法和手段。项目管理已成为企业提升核心竞争力的重要工具。美国学者戴维克里兰指出：“在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用”。面对越来越激烈的市场竞争，企业要想求得生存，要想从众多同行中脱颖而出或者保持优势地位，引入项目管理理念，并在实际中加以灵活运用，显得尤其重要。越来越多的企业已经深刻认识到项目管理水平的高低在很大程度上影响并进而决定企业发展的好坏与成败。如何提高企业的项目管理水平？这是一个值得企业家和企业管理高层深思的问题。总的说来，有如下方法：

1.对企业员工，尤其是参与项目管理的人员进行专业且持续的项目管理知识培训，并设有相应的考核机制和激励机制。

2.在整个企业范围内宣导万事皆项目的概念，以此强化项目化运作的重要性、必要性和普遍性，让项目管理成为一种习惯，一种思维方式，一种生活态度。

3.引入信息化的项目管理工具，让项目管理思想真正“落地”，基于项目业务的集成项目管理信息系统，可以在聚焦项目部门的同时满足多个业务部门运作和管理需求，支持动态管理项目全过程，各个阶段和所有资源，实现规范化、标准化、流程化及可追溯的项目管理工作体系和畅通的信息沟通渠道，满足项目信息准确、快速、高效地在公司各个部门之间汇总、审批和共享的需求，从而提高公司管理效率。

问题九：如何促进项目管理的可持续发展 以“人”为本是企业安全管理的需要,也是员工自身安全的需要;实施以“人”为本安全管理达到从“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变,实现企业的和谐发展。 :安全管理 以人为本 要我安全 我要安全 我会安全 0 引言 随着经济的发展,新技术、新工艺、新材料的不断出现,不安全因素和对人体有害因素的增加,都给安全管理增加了新的难度。在新形势下如何以“人”为本进行安全管理?怎样才能达到从“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”的转变,笔者在此和大家一起探讨。 1 以“人”为本安全管理的意义 1.1 企业安全管理的需要 随着企业的发展,生产环境不断改变,生产工艺技术的不断改进,过去管用的安全知识、安全经验,在新的条件下就可能变得不再管用,这就需要把学习安全知识、培训安全技能作为一项长期性、经常性、持续性工作来抓,以实现企业的安全生产和可持续发展。以“人”为本管理,就是着眼于“人”,通过提高企业全员的安全素质,减少生产过程中的隐患,预防的发生,保障企业安全生产。 1.2 员工自身安全的需要 人是生产过程中活跃的要素,是安全生产的实践者,也是工伤的直接受害者。人人都知道爱惜生命,个个都愿意安全生产,这是全体员工的基本愿望。以“人”为本管理能帮助员工增强安全意识,掌握必要的安全技能,员工能主动遵守规章制度,严格执行作规程,避免遭受人身伤害,保障自身安全。 2 安全管理的关键因素 2.1 人是决定因素 人作为企业的一分子,在任何岗位都负有相应的安全;但人的性格各有不同,在情绪、爱好和家庭环境等方面也各不相同,而人的工作状态是受心理、思想和技能等众多因素影响的,不可能像控制物的不安全状态那样来控制人的不安全行为,必须通过教育培训等活动使人的思想观念发生从“要我安全”到“我要安全”的转变,并且做到“我会安全”,从而地解决个体异的问题,把人的内在潜能充分发挥出来,达到安全生产的目的。 2.2 干部是企业安全管理的关键因素 企业对本单位的安全生产全面负责,负责建立健全企业的安全生产制,组织制定安全生产规章制度和作规程,保证安全生产投入的有效实施,因此干部观念意识是企业安全管理的关键因素。各级干部对安全工作的认识和重视与否,对企业安全生产工作的好坏有着密切关系。干部通过学习接受相关的安全管理理念和安全管理的基本知识,能够正确地认识生产和安全之间的关系,这样的安全生产方针、政策的就能得到贯彻执行,各项安全规章制度得到落实,安全设施的投入得到有效保证,及时消除生产安全隐患。干部意识到提高员工安全素质是安全工作之“本”,加强企业的安全教育和宣传工作,企业范围内形人关心安全的氛围,员工就会被潜移默化,就会自觉参与安全工作,能够以身作则,不违章指挥,把安全工作摆到重要议事日程上,这样就能取得安全生产主动权,使企业安全管理工作有新的起色。 2.3 安全管理人员是安全管理的重要因素 专、 安全管理人员的职责是落实有关安全生产的法律法规,组织企业内部的安全检查活动,负责日常检查,及时整改各种隐患,从事具体的安全管理和组织工作,又是企业安全人的左右手和参谋,所以,对安全管理人员的要求比较高,不仅要有较广泛的安全管理知识、较全面的安全技术和组织能力,而且要熟悉制定的安全法律法规以及一些强制执行企业标准和行业标准。因此必须对他们进行全面、系统、专门的培训教育。平时加强日常生产管理学习和专业知识培训,还要参加专门的安全管理人员培训班,了解新发布的法规制度,学习安全生产技术和国内外......>>

如何做好项目管理

在这里我引用一段很经典的X,Y理论：

转载以下资料供参考

项目执行

在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。

在成本方面，分为人工成本，旅成本，采购成本，其中主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成由于信息化建设方面的工作增多，项目管理知识也得到了更多的学习、实践与不断完善，我们应该不断地完善与加强项目管理在信息化行业的规范化、精细化，也应该向推广信息化项目管理，让更多的人能够使用规范化、科学化、精细化的方法服务于，从而更好更快地推动信息化的工作步伐。本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，关键的还是做好需求分析。

在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作强度为重。

而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。

在项目的进度方面，首先我们得在阶段就确定好几个关键的时间，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。

至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。

是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

互联网经验——项目管理

二、提高项目精细化管理

在近十几年的互联网圈子里，若是把产品比作一个小孩，那产品就是他妈，项目就是他的班主任。妈没法换，可老师带完这一批还有下一批，这就注定了项目永远只能奔跑在项目未结束或正开始的途中。

3种工件(artifact)――产品待办事项列表(Product Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog) 和燃尽图 (Burndown Chart);

任何一个互联网项目从构思到落地，到完成，要确认的事项成千上百，项目都可谓是职场上的多面手，既要应付得老板，也要手刃得了开发，不仅要衔接好产品，还得关注用户体验设计。处理过程中稍有不慎，项目可能就会整体延期，而锅就一口，你不背谁背...

以上是做好项目管理工作的几点建议，需要根据具体的项目情况进行灵活应用。同时，需要具备团队协作、沟通能力、决策能力等多方面的素质，才能更好地完成项目管理工作。

这次分享的既是项目管理中的一个方法： 构建闭环

何为“闭环”：

百度百科中将“ 闭环 ”同时也定义为“ 反馈控制系统 ”，我认为其中有个特别重要的此—— “反馈”

回到我们实际的工作场景中，无论是主动推动的一件事情，还是简单的一个询问，亦或仅是微信里的一条信息，都会希望对方给予一个反馈，而这就是简单的闭环了。

总结为三点即为 ”凡事有交代，件件有着落，事事有回音“

项目管理中的闭环

在一些初创公司或者没有流程系统的中小型公司，在项目和工作中，很多信息的获取或同步，都会相对被动。举几个详细的场景：

场景原型：

场景1：

开发的前后调，大家一开始各做各的事情，到该联调的时候，总会希望别人来主动发起，或者说自己的部分写完了，就一声不吭继续做其他事情了；

场景2：

产品安排好了一个需求评审会，会议结束后，对应需求或者模块人员也落实了，后来却要一再催促开发，才能给出WBS（工作分解结构（Work Breakdown Structure））和工作量评估；而在项目推进的过程中，时常会要求按时反馈才进度，但开发却总是延迟，更甚者直接就忘记了；

场景3：

场景4：

需求在开发实现过程中，好像还挺顺利的，但一到验收环境，就问题频出，导致上线时间延后，甚至影响以前已开发的功能；

场景5：

当前版本开始测试了，但每天并不知道测试的具体进度，也不知道是否有什么问题，发现的问题也不知道什么时候能解决后上线；

场景6：

老板交代了一件事，比如写总结或分析报告，自己写完了，也发给了老板，但老板可能好多天后才想起来，而且有些还会问，你的报告什么时候能写完发给他？

场景7：

一件老板比较关心的事情，安排自己去处理，事情比较复杂或者比较费时，短时间内给不了结论或者反馈，恰是这种情况，老板因为关心，又来催问，想了解事情的进展。

诸如以上的场景，大家是否都或多或少地经历过？而这些场景，在项目管理过程中，时常会出现。概括起来说，这些场景，都可以归类为 "没有形成较好的闭环和较好的反馈" 。

闭环模型

产品：

一个需求的提出，不管落实到功能还是想法，不管是设计还是开发，都需要形成这个 闭环 ：

项目有没有落实下去，落实的是谁在做，什么时候做，什么时候做完，什么时候可以验收，验收完，转给测试验证，这个需求终实现，这就是一个完整的闭环。

里面其实是有一个大闭环和一个小闭环：

小闭环： 需求方提的需求，产品是否有落实下去，你确认了；

大闭环： 什么时候做，什么时候做完，什么时候验收，然后到验收完。

模型中标注颜色的部分，是在负责具体需求时，比较容易忽略的。项目过程中，有很多需求方在提出需求后，就基本上不管了，也不专注去验收的。

开发： 接到一个需求任务，从需求的评审开始，到方案设计，编码，联调，自测，转验收，bug解决，需求完善，周知设计或者产品验收，才算一个完整的闭环。同样，有不少同学可能只专注于自己的编码和自测，并没有去同步或者及时同步到相关人验收。

设计： 设计的同学接到需求，制作完成，周知到下一个环节的负责人，然后在版本里面验收完效果，才算一个完整的闭环。这点在以往的一些项目中，是很弱的一个环节，经常会在验收版本的时候才发现，版本的实现效果和设计的效果别很大，很明显就是验收的环境，没有把设计纳入到验收的闭环里面来。

测试： 从需求评审开始，用例设计，版本的测试，bug的回归，版本质量风险的评估、总结，到项目报告的反馈，形成完整的闭环。而实际测试的过程中，因为周期往往比较长，或多或少会缺少中间测试环节或测试进度的反馈，也会缺少版本质量风险的评估。

综合以上闭环模型来看，每个团队或多或少都会出现某个环节的遗漏，或者反馈不到位的地方，而这些情况累计起来，对项目的推进，是会有很大的影响的。作为项目，不仅仅只是在项目启动阶段，规划阶段做好了，就万事大吉了，而应该是把更多的精力投入在执行和阶段。

我们每天可能75%的时间都在沟通，对于项目中的很多事情， 我们坚持“相信团队，但必须核实”的原则。

检查项目具体事项，小团队可能还好，晨会或者发发邮件聊聊天，就都了解清楚了；一旦团队规模大起来，在成员很多的情况下，什么事情都要一一去审查的话，那会累到不行，而且一天下来，基本上没什么收获。审查的时间耗掉太多，基本上也就没留下什么时间去思考和解决项目中可能存在的问题；没有时间去汇总、整合项目的有效信息同步给主要干系人，这样势必会导致一个恶性循环。

所以，作为项目，我更认为应让以上各闭环模型都形成真正的闭环，形成良性的闭环，这样不仅可以释放大量的精力，让自己轻松很多，还会事半功倍。

那么在项目管理的过程中，如何更好地让各个环节都形成有效的闭环呢：

1.规范流程

流程是为了效率服务的。通过规范项目开发流程，把大大小小的闭环串联起来，形成项目的大闭环，可以让团队成员清楚地知道，每个团队在哪个阶段需要做什么事情。

下图是我们在项目过程中总结提炼的一个双闭环的验收流程，从多个项目的实际反馈来看，的确有比较好的效果。每个需求完成后，开发在自测期间，涉及到设计资源的验收，就及时周知设计负责人一起验收，可以很好地避免需求转策划验收时，出现大量的设计效果方面的问题。

2.建立规则

光有流程还不够，因为流程并不具备很好的约束力。因此建立规则的目的很简单，就是希望在有限的时间内，获得有效的反馈，让团队互相形成一种约束力。

比如，流程走到需求评审完，该输出WBS任务分解和具体的工作量时，提醒过一次没有按时输出，可以豁免，后面还没有按约定时间输出，就要有相应的惩罚措施了；

同样，比如设计完成时需确定且及时告知下个环节的负责人，提醒过一两次之后，还是没有按时，也需有惩罚；

产品没有按时体验和验收需求或版本的，也要有惩罚措施。

但有一个前提，项目在定这些规则时，一定是要和团队达成共识，切忌单方面去制定某种规则，要不然，很容易适得其反。

3.用好工具

工具可以帮助我们在管理的过程中，尽可能自动化。

例如，TAPD就是一款非常强大的工具，我们可以设定需求管理流程和缺陷管理流程，这可以帮助我们将需求管理和缺陷管理的流转全部自动化，起到事半功倍的效果；可以让项目的整个过程和信息更加透明化；可以让团队成员彼此都清楚知道上下游环节的负责人；还可以起到互相监督的作用。

工具自动化还有另外的优势：不用什么事情都去问一遍，可以很大程度上减少沟通成本。

比如：我们在明确设计完成时，要在TAPD需求单的评论里面，备注好资源输出的路径（svn地址），然后转给具体负责的开发人员，同时，在群里面艾特对应的负责人。

试想，如果开发过程中，要反复沟通美术资源在哪里，设计师恐怕大部分时间要去应对问答了。而且开发人员时常找不到所需要的资源，也会影响开发进度。

4、积极主动

流程，规则，工具，如果说是形成有效闭环和反馈的客观因素， 那么积极主动就是形成闭环的主观因素，是催化剂。

很多时候都是多线程的工作状态，一个人可能会同时处理很多任务，这也涉及到多任务的管理。

因此在很多时候，需要更积极，更主动地反馈，让下个环节的负责人清楚知道当前的情况，以便提前做好预判。

此外，积极主动，还可以确保很多有必要的反馈，尤其是向上管理，比如交办可能是一个需要很长时间周期完成的工作，那么中间过程或者中间结论，要及时地进行反馈，占据主动权，避免来主动询问。所以，无论是作为项目，还是项目成员，都应要积极主动去同步或者获取信息。请主动出击！

细细分析和挖掘上述闭环模型，我们会发现，在跟进、落实每项工作和事情时，我们彼此都不仅仅是完成事情本身，更需要心里装着与此相关的或同事或团队或整个项目的目标；在跟进、落实每件事情时，我们彼此不仅仅是做事情时积极主动，更需要养成“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”。 因此，闭环思维强调的不仅仅是心，进取心，更强调的是团队间的合作，配合的成熟度还有团队间的信任，同时，还有彼此间的契约精神。

项目管理过程内容是什么？

4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生。 根据，项目的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。

1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标。此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。

2、建立起了一些管理制度

2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的作路线图，还要在关键的设定截止日期。此外，还要做好资源的分配。

3、项目执行：项目策划将在此阶段进行实施，此时，项目团队将对可交付成果负责，以确保项目可以完成初设定目标。

5、项目收尾：项目管理的阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目必须记录所有可交付的成果，并将项目移交给负责监督其运营的客户或其他团队。

项目管理注意事项：

在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。

遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品来说，完成比完美更重要。

项目管理是为了让团队能够有序、有质、快速交付有价值的产出物。一般项目管理过程主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目和项目收尾过程组。

项目启动

项目启动是项目运行的阶段，是项目和执行的基础。在这个阶段，需要编制项目章程并项目要尽可能让能自动化的都自动化，让各个环节的闭环在工具中生根发芽，潜移默化，形成有效的自运转，这样才能进一步地释放自己的精力。识别项目相关方，召开项目启动会，授权项目启动项目。

项目规划

项目规划为项目执行制定标准、分配职责，指引项目顺利开展。在项目规划过程中需要制定出一份具体、全面、准确的项目，使项目在性能质量、成本与工期三者间达到平衡。

项目执行过程就是通过执行项目中分解的具体工作，以实现项目目标的一组过程。在整个项目执行的过程中都要注重内外部的沟通工作，保持项目信息的有效沟通和及时传递，提高工作效率。

项目跟踪、审查和调整项目进度，对项目各方面，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等信息进行，识别与项目的偏。

项目收尾

项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，其中，项目验收是核查项目规定的各项工作或任务是否已经全部完成，可交付成果是否令客户满意。

，对项目进行复盘与归档，总结项目经验，为下一步的项目争取更多的资源并做好同类项目的流程优化，形成文档总结沉淀。

在项目管理中，有哪些常用的方法和技巧？

我对项目组成员进行分工，初公布分工以及工时时，大家都感觉不可思议，因为我分的时间几乎都很短，大家都认为完不成。但终，却是在我估计的时间内完成了。而这个项目，大家对时间的利用率，大家的工作效率有了明显的提高。

在项目管理中，有许多常用的方法和技巧，包括：

在工作中一定要注意合规，千万不要因为单位的事情，而把自己陷入违规违法的情况中，风险和收益完全不对等，一旦出现问题，自己就会有非常大的麻烦。

WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构：将项目分解为一系列可管理的任务和子任务，帮助项目更好地组织和分配工作，同时也是估算成本、资源和时间的重要工具。

Gantt 图表：将项目安排在时间轴上，显示任务的开始和结束日期以及进度，帮助项目了解项目的进展情况，控制进度和优化资源分配。

里程碑：表示项目关键阶段或重要的标志性点，用于监测项目进度和评估项目绩效。

交付物清单：列出项目交付的产品、服务或成果，帮助确保项目达到预期目标并满足客户需求。

风险管理：对项目中可能出现的风险进行识别、评估和处理，以小化风险对项目的影响。

问题管理：识别和记录项目中的问题，并跟踪其解决过程，以确保项目的正常进行。

变更管理：管理项目中的变更请求，确保项目在发生变更时仍能按时交付，并确保变更不会对项目造成负面影响。

会议和沟通：定期召开会议，与团队成员和利益相关方沟通，以确保项目在各个阶段得到正确的指导和支持。

团队建设：通过建立良好的工作关系和团队合作，促进项目成功。

刚工作不长时间，公司指派一个项目，天天加班。甲方总是没完没了的提要求。后来改的不想改了，就去怼甲方。结果甲方把合同拿出来，里面有一个条款：满足开发方一切要求。指着这一条，说这是合同条款。

大努，回公司就找老总去了，结果才知道，当时有一个销售要走了，为了把这个合同签了，答应了甲方各种要求，就为了签合同。等合同签完，拿到提成后，立刻离职了。因为这个项目要求太麻烦，谁都不想接手，公司就招了几个人专门做这个项目，然后这个大坑就变成了我的了。听完之后，气都不打一处来。老总跟我画了好多饼，说了不少好话。

后来重新回到客户单位，天天就在客户那里上班，好话说尽，关系处的很好。费了好大心思才能把项目结了。

从此之后，不管看什么合同都要很认真，反复看了好几遍，只要有不理解的就一定要解释清楚才行或者直接在合同边后面加上附注。只要有对我自己不利的条件，都不接受。

有些情况下，客户或者某一方会说这些条款都没用就走个过场这种说法。但我从来不接受这种说法，要么改合同，要么不签，要是走过场就按我的要求来走。这个习惯帮我避了很多坑。

在看合同这事上，要打起12分精神，一个字一个字看，搞清晰每一条的意思，不要太在意时间，大不了不签，千万不要因为着急或者相信某个人，而不认真看合同就签字。

02

还有一次做国企项目，需要基层班组配合实施。到现场之后，发现基层班组完全，通过各种暗示想要点好处或者配合费，钱不多不少，但这方面没有预算，而且这个口子也不能开，以后同类项目就没办法推进了。

自己花钱晚上天天请他们吃饭，让一个酒量还可以的同事做陪，吃了将近1个月之后，吃到他们实在不好意思去了，做出实施的作细则要求，项目才推进完毕。

做项目实施，一旦跟基层打交道，项目投入的重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由项目参与的控制才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于生存的环境时，项目应制定一个新的来反映环境的变化。、调整、再再调整就是项目必躬之事。经常遇到各种离谱、奇葩的情况，解决办法千奇百怪，但无非是在合规的情况下，威逼利诱，从人性出发，换位思考。

布鲁格水电站项目管理经验是指什么

首先你要去了解分配任务的时候要非常谨慎和小心，因为往往公司员工比较不敢对提出异议，所以就会造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按进行，这是我深刻的体会。在团队成型初期，我们必须按照一定的难度和数量来分配，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，等到团队成熟以后，对项目进度的管理将会越来越顺利，越来越准确。3、 保持他们的积极性布鲁格水电站项目是什么。这个百度一下就有了。

具体经验大概可以分几类。

1、首先是认知，过去认为只有生产、销售等工作才能产生价值，布鲁格水电站项目首次让认识到，管理也可以出效益。

2、以上是一些常用的项目管理方法和技巧，但不仅限于此，具体的方法和技巧应根据项目的需求和情况进行选择和调整。其次是教训，项目管理的惯例，关于合同约定的范围、进度、质量等，日2、控制项目的进度本大成公司向提出多项索赔。

3、是方式，科学化的管理流程，仍然使用工人，但同比当时该项目的其他工地，日本大成公司所在项目段的环境干净卫生、进度提前、质量良好。

项目管理经验和体会？

这明确项目目标和范围：在项目开始前，要对项目的目标和范围进行明确的定义和规划，确保所有项目成员对项目的目标和任务有清晰的了解。样等到开发负责人要用这个资源的时候，就不用再来问术负责设计的同学了。如果开发人员和美扩展资料：术人员一对一，那去问一遍倒还好，但实际在项目进程中，往往的1个设计师对多个开发人员，而且在当前快节奏的情况下，都是多个系统并行走的，也对效率有更高的要求。

求学习项目管理的收获或者体会

4. 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。

项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时重要的，是软技能，也就是人际关系技能。

所以总结了以往的经验，分配任我采取了宏观控制加上微观调整。首先我要明确的知道每个员工的各项知识技能水平。我制作了知识技能水平考核表，以此来把握每个人的技术水平，接着，根据项目纵向划分成各个模块，模块的大小以及数量是有讲究的。每个人都负责从表现成到数据访问层的编写，这样做好处是可以让大家把握自己项目的框架，培养员工的项目管理基本知识，第二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，比较适合于创业型企业的中小项目。然后根据员工以往的项目经验，让每个员工谈谈对各个模块的认识，以此来他做什么模块。员工对感兴趣的模块会说的比较多，比较有见解。接着再根据他们的以往的编程经验，速度，定出两周内要完成的任务，不能定太多周，因为项目刚刚开始时无法预知进度的。

管理的核心：人。

4、有效提高团队间的互相沟通；

管理的四大要素：

1. 选择正确的人

2. 为他们分配正确的工作

3. 保持他们的积极性

1、 选择正确的人

首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和心。

由于工作需要，我面试过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。

一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对软件工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。

一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。

初步面试完毕，进入试用，就要考察他的主动性。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是终结果都要去做事情，我们何不主动些呢？

2、 为他们分配正确的工作

分配工作是很容易的，但是要做到正确分配工作就有学问了。

我进行分配任务的时候，刚开始是任由他们自己决定要做什么，然后我再综合的进行一个整理，后来发现这样子任务并不能分配的较为合理。接着就是我自己给员工分配任务，后来发现，这样子分配的任务员工有些接受不了，例如时间，技术难度等等，员工往往会有情绪。

分配正确的任务的要点，就是要先集体说明一下项目的各种需求，让每个员工知道这个项目的规划。接着要单独的和每个员工谈话，让他做喜欢的工作。如果出现冲突，我就在中间起协调作用，让大家分别谈谈对项目的了解和建议，以便知道某个人想做这个模块的动机是因为认为比较简单想让自己的工作轻松一些，还是认为比较难有挑战性，想挑战自己的技术高度。接着再根据他以往的项目经历，来说服他做他擅长的模块，以便提高项目的。因为项目管理中很重要的一个原则是，一个成员做的工作，应该是重复过去成功的项目经验，而不是挑战他的技术高度，否则对项目是有害的，会导致项目失控。也就是说他个人的技术水平可能得到提升了，但是这是以项目作为他的试验品为代价的，这个人的提高只能在下一个项目中体现出来，正所谓前人栽树后人乘凉。

首先，人的积极性是个很有趣的东西，把握拿捏不好分寸，就会影响到一个人做事情的积极性。

人较低需求层次是生存，高层次是自我实现，在软件行业中，生存已经不是问题，每个人都抱着自我实现的目标而奋斗，所以我认为在软件行业中采用Y理论比较适合，即一定要让员工参与到决策中。举个例子，有一个员工曾经向我抱怨，没有让团队的人参与一些事情的决策，他觉得不像团队，做事情效率比较低下。所以要让大家有积极性，就要让人感觉，这个项目是大家努力的结果，是大家团结的结果，而不是某一个技术牛人的结果。

我曾经在项目管理中采用了两种方法，一种是比较自由的方式，就是划分好模块，规定好一些项目规范以及界面规范，至于需求等等实现等等由大家一起自由发挥，结果效果一般。第二种就是完全由我控制，我规定好需求，规定好界面，甚至细化到每天要做什么，结果更加失败，员工感觉没有自由了。程序员和艺术家一样，既要有条条纲纲的限制，又要有一定的自由空间，所谓带着枷锁跳舞就是这个意思。所以作为项目必须把握好管理的松紧度，根据员工个性的不同来拿捏分寸，这需要经过一定时期的积累和磨练才能够炉火纯青，毕竟，管理也是艺术，需要悟性，不是从书本上就能够学得到的，要让如此复杂的人保持积极性，管理人员要付出更多的努力。

4、 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

光光人的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。

当团队形成的时候，一切都是新鲜的。我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。

接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。

然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。我经历的团队中达到这个阶段，开发效率令人感到非常满意，仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目不多复杂的东西。

所以项目的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满感和自豪感。

总结

管理人员处于团队的中心，对管理人员本身的素质要求都比较高，而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂，属于圆心和圆周的关系，一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员，那么管理就不能，管理人员对待所有人应该都是平等的，包括绩效考核，表扬与批评，个人关系等等。如果出现不平等就会有流言蜚语出现。

管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目必须为这个项目负责！

项目管理的总结和反思

持续学习和提升：项目管理是一个不断学习和提升的过程，要关注的项目管理理论和实践，不断提高自己的技能和能力。

项目管理的总结和反思

项目管理的总结和反思，作为一个成功的公司，是避免不了总结的，因为在总结过程中，我们是会发现，往前是有什么优缺点暴露出来，这样我们就很快的可以完善优化，所以总结反思是必不可少的，下面分享项目管理的总结和反思。

项目管理的总结和反思 篇1

带项目已经一年了，在这期间无论从技术上还是管理经验上感觉自己成长了许多，在整个项目组中，我为项目，但同时我也是辛苦的。但我更享受这种感觉。

现总结下这一年在项目中是如何进行管理的，希望大家看了能给出好的建议。

首先说明下，因为公司是属于事业单位，而且里面的员工大多都是干了好多年的老员工，所以公司里平时的工作氛围并不好，工作非常懒散，迟到现象更是非常，一天中有效工作时间能够保持在5小时就不错了。当然，我并不属于这一类。我曾像反映多次这种现象，但并没有给出一个合理的解决方案。

之前项目组分工的时候，都是给某人分配好任务，然后就不管了，对工期也没有太多的限制。因为本身员工懒散，公司也习惯了这种懒散的状态，所以每个项目的工期都会拖得很长。

在我管理项目后，和我说需要改变这种状况，于是我们实行明确的分工制度：

1、项目开始时由我对项目进行拆分，将其拆分为一个个的小功能点

2、将每一个小功能。分给项目组每个人，并指定工期。

其实对项目进行拆分并预估工作量是一个挺困难的工作，当我对项目进行拆分完毕，其大致的实现思路我也基本了解了。

在我管理项目中，我主要做以下工作：

1、和需求对接，进行整体的技术选型与数据库设计

3、对项目组成员分工

4、项目创建，核心代码以及一些基础代码的编写

到了后面这个项目，公司需求方其实不太负责，基本上整个项目的所有工作都由我们项目组做了，而做好的原型图也没有一个好的反馈。在这一个画简易的原型的工具 Balsamiq Mockups 3，简洁易用，我一直在使用。

通过这几个项目，也发现了些问题：

1、提出了一个设计需求，安排了具体的负责人，也明确了设计时间，但是到了时间的时候，还需要去问设计师，是否已经完成；项目组成员之间交流不够，有的一个同样功能的方法，却写了不同版本。

2、其中个人觉得难办的就是项目组中有个别老员工，工龄都比我长好几年，有些时候甚至会耍脾气，开会的时候只会盯着。我也没法去说这种情况，说了只会使关系恶化，当然，像我去反映这情况，我也没干过这事儿，因为我和关系还不如人家。

项目管理的总结和反思 篇2

作为公司的高层管理者，总结过去一年来的工作，你是不是也有很多话想说？是不是也有过这样的疑惑？

1、 罚款是没有用的

对于一个基层管理者来说，罚款是有用的。对于基层员工，不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是如果你是高层管理者，你就会知道罚下属的款是没有用的。就像小孩子犯错，父母会满街追着你打，当你之后，他们就不会这么做了。

因为下属不是机器，尤其是你管的不是一些从事实干的员工，而是下一级管理者的时候。罚款的效果是很低的。

所有人似乎都认为，罚款是雷霆手段，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的。其实这是想当然！你觉得这个手段有用的时候，被罚款者的心态却是“罚就罚吧，反正罚钱了，你还想怎么样？”根本没有把教训放在心上。

2、没有、刻薄之分

，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。

一个高级主管如果相信管理要，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。

所以，一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。

3、人才就是那些不听话的人

一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。

只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。

高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情基层主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。

4、 看问题，要深一层思想

一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个基层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

5、好人难做

一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。

一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。

6、善于从大局出发

所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么基层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。

7、善于学习和发现

这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。

基层管理者如果学习力不够，不能及时发现下属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。

8、坚韧、坚韧再坚韧

这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。

世界观正确了，如果方错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？

项目管理的总结和反思 篇3

从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。

一、项目成功之处

1、项目进度管理相对较好

本项目的进度管理相对比较好，没有出现的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作分解成周工作，并以周例会的形成来跟踪和项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。

在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面：

（1）新业务需求响应机制

新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的'头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。

从需求的接收到上线后的反馈等环节

（2）上线机制

由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。

（3）沟通机制

建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。

（4）系统运营报告制度

项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给及相关人员。

二、项目不足之处

由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面：

（2、加强项目专业技术的培训与考核，提高工作效率；1）合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。

（2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。

（3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。

由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里；

这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。

本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。

4、需求文档和设计文档的规范性

需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？

5、应用推广重视度不够