grow模型的四个阶段 grow模型的来历

对grow模型的一些思考

在进行教练coach的过程中，有一个很常用的模型—grow模型。按照我们的习惯，四个字母是缩写：G、R、O、W，分别代表：Goal（目标）、Reality（现实）、Option（选择）、Way Forward（承诺行动）。

grow模型的四个阶段 grow模型的来历

grow模型的四个阶段 grow模型的来历

从名字上我们便可以理解到如何使用这个模型，首先对确定被coach人的目标，其次是弄清楚被coach目前的现实情况，接着看有哪些可以选择的道路，开始行动。

这样说可能有些不太好理解。我是一名数学老师，那么我们便来思考一道数学题吧。解方程：两个数的和为5，积5.只有两个职能：一是完成任务，二是发展人才。真正促进改变的方法，是以身作则。为6，求这两个数分别是多少？

好了，就当你已经思考过这道题了。我们一起来复盘下我们的思路：（1）确定我要解决什么问题（目标分析）；（2）看看我都有什么（资源分析）；（3）思考用什么样的方法可以解决问题（路径思考）；（4）做出选择，并采取行动（开始行动）。

当然，有些人也会先转化条件，再确定问题，这种方法可能会浪费更多的时间，因为不确定目标是什么3. 建立目标应该是合法的、道德的、环保的。整体分析下来，有没有发现和grow模型的作流程几乎一样？

那么问题来了，是巧合还是本来就是如此？

也许是巧合吧。我们不妨再来思考下我们的工作习惯，一般都会先确定我们的目标是什么，然后分析我们手中有什么，再者我们可以采取哪些实现路径，采取行动。有没有发现，又是巧合？

也许次数多了，便不是巧合，这里面一定存在相关的逻辑。我们可以发现，不管是哪一种场景，都有一个前提设：我们需要解决某一个问题，并且有方法把问题准确地描述出来。

也就是说，不管是grow模型，还是解数学题，抑或解决工作中的一个问题，都有一个限定范围：当我们遇到某一个问题时。

这样分析下来，我们也便知道了grow模型的适用场景。而既然提到了问题，我们便需要弄清楚这个问题是不是真正的问题，需要对问题进行澄清。

由此，我们也可以窥探出，如何自己coach自己的方法，对如何澄清问题下些功夫。那么问题便来了，为什么我们很难自己澄清问题呢？

原因主要有这样2方面：（1）归因效应，总把推给自己或推给别人，前者觉得自己各种问题，后者觉得自己没有问题；（2）认知阻碍，个人的认知往往有一定的局限性，常常会看不到一些东西。

如此，个问题虽然很难解决，但总归有解决的办法，比如提升自己的系统分析能力；而第二个问题基本很难解决，我们看这个世界本来就带着一副永远摘不掉的。

想必，这也是为什么很多时候当我们解决不了一个问题时，一定要向别人寻求帮助的原因吧，这也是为什么像一诺这样的人也需要一位教练吧。

GROW和目标管理

6.给团队的感受必须是支持，而不是威胁。“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”

目标管理就是GROW，GROW就是目标管理。

采懿：我听了以后感觉很棒，那么你具体的目标是什么呢？能不能按照SMART法则的标准梳理出一个清晰的目标来呢？

目标管理方体系中，有5大环节： 明确期待、目标制定、目标分解、目标调整（执行时）、目标达成。 其中前两个环节，基本上把“目标”所有的内涵概念过了一遍：

不断发掘自己的内心，说清楚自己的期待究竟是什么？也就是自己到底想要什么？（这里考虑的是“期待”和“方向”）

判断自己和期待之间，究竟要怎么走过去，也就是路径的问题，这个时候要考虑路径上是否有里程碑？然后思考标准具体怎么设定。（这里考虑的是“里程碑”和“标准”）

而前两个环节，基本上把GROW模型的前三个字母都涵盖了。

再深入一下，GROW模型不仅是个通用模型，更重要的是： 它还是一个框架模型。 所谓的框架，指的是它可以变成一个架子，在里面嵌套其他模型，尤其是它可以嵌套自己，这就是我们常说的： 大目标套小目标。

比如说，我想要去四大所去工作，而我现在只是一个大四毕业生，那么，的框架GROW就是：Reality-大四毕业生，Goal（期待）-去四大所工作。在这样情况下，我考虑Option的时候，就是：先考研究生、然后抽空去普通会计师事务所实习、研究普华永道的招募要求并持续补全，这样就会形成一个个的小GROW嵌套。我们以去实习为例：那时候的Reality就是研究生考试通过，Goal是去找一家好一点的会计师事务所去实习，然后再思考路径问题。

《高绩效教练》教练技术人人需要！

三：Grow 模型的问题列表和实际应用。

高绩效教练是为教练者而准备的吗？并不是，反而这里面的观点可以适用很多场景。

GROW模型：目标，现状，选择，意愿。

如，GROW模型可以用在育儿中，通过积极倾听，一步步叛逆期的孩子走入正道、解决各个阶段遇到的问题、培养一个人旅行等习惯等，通过不断的问问题，让孩子自己有所思考，有所成长。

又如，品质，是把教练技术拓展到公司中得到运用，正直、协作、负责、尊重、卓越，这些的精神都是利己利他的，所以说，未来的需要拥有清晰的价值观和愿景，让公司发展越来越好，为做出一定的贡献。

又如，书中很多理念可以适用到个人身上，帮助我们进行自我成长，不管是内心思维，还是与他人沟通、协作，均可适用。

当遇到难题时，可以采用书中的一些方法进行自我问答，不断自强。所以，如果你不是教练，也可以从这本书中得到质的提升。

因为惠特默爵士在书中告诉我们，“能够限制你的是目光短浅和自我设限”。

伦敦商学院力学院高级总监维拉·罗林斯也说，“这本书不仅仅是一本教练指南，它无疑是一个极富价值的21世纪战略性的组织发展资源。”

同样，美的尹薇更是把这本书当做案头书，陪伴他过去的15年。

樊登也认为，这本书对从事教育的教师和每一位家长都十分有益。

本书的作者是英国的约翰·惠特默，他在全球范围内对教练和力方面的贡献推动了很多组织的变革和转型，2013年被教练联合会授予终身成就奖。他所著的这本书《高绩效教练》，被广泛称为“教练领域的‘圣经’”，豆瓣评分也比较高。

译者徐中、姜瑞、佛影，不仅是的翻译者，也是的力教练。

其中徐中在清华有20多年的管理和经验，翻译力名著20多部。姜瑞是脑神经力认证专家，擅长创新式管理、OKR及绩效管理、人才管理、高管教练。佛影有20多年的咨询和管理经验，也是领越力研修认证导师。

精益求精，注重实践才能达成所望，书中就介绍有三个特点：

一是权威性，这本书是全球数百万教练和百万的必备参考书，作者所提出的GROW模型也成为教练领域的奠基性模型。

二是系统性，三是实践型，第五版增加了作者及其同事们为全球大量客户提供教练的宝贵实践经验，让读者从案例中得到启发，更准确的理解教练的各项技能。在附录里也有非常实用的教练词汇汇总、教练提问工具包，是教练日常工作的必备锦囊。

用GROW模型帮自己grow up

PURE：正向的叙述-能被理解的-相关的-道德的

转眼间10周提问训练营已经进行到第五周了！这个周的作业是用GROW模型进行咨询练习，这个作业我喜欢，因为可以和很多高能的小伙伴交流，当然了，永澄一再强调：

需要有清晰的价值观和愿景，还要真实、敏捷，并且保持一致性。再加上自我觉察、感以及自信和良好的情商。

所谓GROW模型，是咨询会话模式的一个万用模型，类似于少林派的少林长拳，武当派的太极八卦掌，或“金庸群侠传”中的野球拳，简单易行好推倒……哦，是简单易行效果好，因为结构简单，通用性强，上手容易，所以得到广泛应用。它对应着 目标（Goal）、现状（Reality）、方案（Option）、意愿（Will） 四个。在该模式中，我们首先要为咨询过程设定 目标 ，然后根据其 现状 确定其改变的出发点，然后根据现状和目标的距来选择 方案 ，在 意愿 的阶段中找到切实可行的 行动步骤 ，推动对方改变和提升。

永澄专门针对这个grow模型制作了一个让人一目了然的模型图表

具体应用模式围绕四个层层推进

所谓的目标，就是来访者想要达到的目的和愿景或者是期待解决的问题。作为提问者，您必须要清楚地了解对方的目标是什么，并且时刻围绕着目标进行提问，目标清晰后，后续的环节就会轻松简单。

了解现状的目的在于为来访者找寻一个客观可行的努力起点，在这一过程中，我们一定要根据现实状况，而非个人的主观印象来看待问题。在这个环节中，经常要使用到封闭问题，而不是开放式问题，因为前者对应的是具体的事实，而后者往往会涉及主观的判断和评估。例如，不要问“您平时锻炼身体情况是怎么样的？”这样的问题会带来各种可能性，但是如果问“您上个周共跑步几次？”这样就会具体客观了。

了解了现状和目标之后，两者之间就会产生一个距，那么，我们就要启发来访者通过自己的能力来尽可能想出更多可行性方案。要注意的是，咨询师/教练一定不要直接给对方提供建议，而是要启发对方自己进行细致的思考，终自行提出解决方案。

在本阶段中，我们要根据来访者选择出对方乐意接受、合适的、同时也是可以作的步骤来。为了保证作步骤的可行性，我们可以让来访者讲出这个步骤是否具有困难，如果有困难，就建议对方调整适当调整方案。总是，要确保行动是可行的，是可以实现的。

作业要求至少进行三次对话进行练习，这么堂而皇之可以和MM们聊天的机会我怎能错过！于是我这周训练营作业就像一只采花的小蜜蜂一样，在花丛中飞呀飞，先后约聊了N个MM&GG（偶就喜欢男女通吃，咋滴！？）

从时间先后计，分别约聊了5位小伙伴：

这五次会话练习，就是五次持续精进的训练，五次交流短的45分钟，长的1小时42分钟，平均耗时大约1小时左右，让自己熟练掌握高能的grow模型。其中印象为深刻的就是和婧婧、浅浅以及采懿的三次交流。前两次以我用GROW模型解决问题为主，后面一次以解决我的问题为主，因未征得婧婧浅浅的同意，我和美女们的故事就深埋在自己心中得了，只有我和小采懿的交流，让自己受益匪浅，可以整理出来，以免佩文同学担心O(∩_∩)O哈哈~

我：为了让自己更快的成长，为了把自己学到的一些东西尽快输出，为了让自己和小伙伴们开心。

采懿：怎样算做好线下活动呢

我：从项目管理的角度上来看，做好线下活动的标准应该首先是活动不失败，即限度的控制失败因素在造成的影响，让活动有序开展。

采懿：那你做成它以后，会有什么感受？

我：完成这个活动组织以后，我会很开心自己的进一步成长和积累，会因为帮助小伙伴们解决了成长的问题而感到由衷的欣慰；会因为自己所学以及准备的东西用得上接地气而兴奋。

我：首先澄清要实现的目标应该是线下活动组织工作，具体化一些应该是做好自己想做也是为没有把握的人生大拍卖活动。目标当然要符合SMART原则。

采懿：你的目标很清楚，那么你现状做了哪些准备呢？

我：活动的开展需要很多东西，我需要一一清点：

清算下来以后，感觉压力小了很多，其中大多数都知道应该找谁去完成。

因为有事，我们的咨询在这里进行了一次中断，至少三天以后才重新开始。

采懿：那么我可以为你做些什么推进这个问题的解决吗？

我：

采懿：目前没有……我还能做什么吗？

我：那我准备下周完成详尽的活动列表，以项目化思维的形式推进这个活动，然后把这个表单作为资源包，由您以及永澄审核把关，然后确认可以吗？

采懿：可以的。

采懿：那你清楚下一步该做什么了吗？

我：知道了，下周的行动应该包括和鹏哥沟通并做好记录，书面梳理出行动方案，完善ppt和打印出合适的四条，这四个都有明确的成果。

采懿：棒棒的，那我还需要做什么吗？

我：需要总部的技术支持和鼓励，主要是鼓励。

采懿总是给我说：我感觉没有什么能帮你的了？或者没有什么可问的了！其实并非如此。作为咨询师，和培训师并不相同，她的主要职责不是灌输给我知识，而是通过grow模型提问的方式，帮助我梳理，进一步澄清自己的目标，现状，意愿和方案，让自己变得井井有条。老子说圣人行不言之教，处无为之事。grow模型看似咨询师并没有提出什么好建议，教神奇的本事，而是通过提问，让来访者自己搞定自己的事情，变外求为内求，这个给我的收获更大。而且在咨询沟通过程中，采懿也给我了很多非常中肯实用的建议，让我更加清晰方向，这只有总部持续高能成长的小采懿才能带给我这么多启发和感悟吧！

GROW模型看似很简单，其实是很强大的工具，他的基础要素其实不在于目标、现状、方案、意愿四个，而在于更深层次的要素：

这三个要素可以促进自己发挥主观能动性，整合自己的资源，去让自己由内而外的关注目标本身，而不是被当下的困难所吓倒。

而GROW模型使用的核心问题在于 循序渐进，步步推进 。我们必须分阶段的去用grow模型一步一步推进当下的问题，找寻解决问题的关键点。在这里我们需要的是坚定不移的一步一个脚印朝目标前进。在这个模型推动下，让自己持续不断的感受到grow的力量。

《高绩效教练》GROW模型中的G-目标应注意什么？

3、选择方案： “那我们现在有哪些改机的方法呢？”

关于目标，首先要注意区分目标和绩效目标。

目标就是终的目标，比如“被任命为市场总监或赢得”等，这类目标很少在我们的控制中，因为我们不知道或不能掌握我们的竞争对手会做什么。

之前我们知道了GROW模型中，其中G就是目标设定，简单说，就是给自己做个目标规划。听起来简单，但其实很多人并没有真正的领悟到设定目标的精髓。

一、目标设定阶段，绩效目标是关键

绩效目标是确定一个我们有信心的绩效水平，会让我们有很大机会实现我们的目标，它基本在我们的掌握中，并且通常能提供一个衡量进展的方法。比如“9月底，在4分10秒内跑完1英里，下个月要售出10部苹果手机”等，这类绩效目标我们做出承诺和承担要容易很多。

作者有这样一则例子：1968年英国在奥运会上惨败，威尔士人戴维斯在上一次奥运会的跳远比赛获得，而在这次奥运却被一个不出名的美国人鲍勃打牌破世界纪录，并夺走。

事后戴维斯说自己只关注了，如果他能够给自己设定一个具体的目标，比如8.23或一个个人成想要调动手下的动力，那么利益分配不能有问题。绩，并坚持的话，他可能会成功。

这里戴维斯的目标就是得到，绩效目标就是8.23或一个个人成绩。

这两者有什么关系呢？作者认为绩效目标是关键，因为绩效目标定义了具体的内容，可以让关键结果测量，具有显性化。

此时，我们可以问一下自己：你的目标是什么？你的绩效目标是什么？

教练过程中要增强教练对象的主人翁感。

设定目标后，作为教练还要增强对象的主人翁感，在读这本书之前，我理解的教练就是要让教练来解答自己的困惑，并指导自己下一步该怎样做。

在企业中高管们通常是以命令的方式传达目标，这样做其实剥夺了下级对目标的自，绩效会受到影响。

而明智的高管会怎么做呢？他们会让下一级自己制定出有挑战性的目标，虽然可能和自己的目标不一样，但可以调动他们的积极性，而且在执行的过程中，高管可以给他的员工在应该如何做、谁来做、何时做以及做什么，这些方面提供一定的选择和自，缩小和自己目标的距。

这种教练的训练方法让我想起来自己，暑我们给孩子制订暑，其实这剥夺了孩子的选择权，我们可以尝试把选择权给孩子，让孩子自己思考，家长作为教练可以与他讨论的科学性。

作者在书中举了曾经和一个警察部门讨论训练的例子。在训练中如何让受训者接受不容置疑、硬性的安全规则？

作者建议运用教练的方式组织讨论，受训者在讨论中制订出自己同意的一套安全规则，很可能与规章中的要求非常接近，而当他们存在异时，异的原因可以通过教练的方式，由受训者找出，教练则要尽可能少介入。

通常情况下的各种规章我们都是在被告知要遵守。比如在商场工作，每天晨会主管都要讲不许坐岗、串岗、空岗，不能扎堆聊天、不在商场吃东西。每天都有督导检查，依然经常有员工被罚款。如果商场也让员工讨论应该制订什么样的规章制度，很可能她们也会认同原来的规章，这样管理起来就不要那么费劲了。

作为一名教练型，需要意识到你要和教练对象并肩而站，而不是站在前面拉他或者站在后面推他。

一个好目标要具备的基本品质。

既然目标设定如此重要，那什么样的目标算是好目标呢？作者认为必须遵守SMART原则、PURE原则、CLEAR原则。

SMART：具体的-可衡量的-一致同意的-现实的-有时限的

CLEAR：挑战性的-合法的-环保的-适宜的-被记录的。

1. 目标的现实性和可挑战性

美国心理学和管理学家洛克指出：当目标既是指向未来的，又具有挑战性，它便有效。

我们知道篮球是一项风靡世界的运动，打篮球的经历大多数人都有过。我们试想一下，如果篮球架做成两层楼那么高，几乎根本没有人投进去，估计这项运动就没人关注。如果篮球架只有一个普通人那么高，进球就非常容易，这样的话，这项运动又索然无味了。

正因为篮球架有一个适当的高度，我们跳一跳就能够得着，才使篮球成为一个世界性的体育项目，需要努力才会进球，这才是人们喜欢玩的原因，人们可以享受进球的快乐和成就感。

一个“跳一跳够得着的目标”才具有吸引力。

2. 目标被正向叙述

正向地叙述目标非常重要，“我们不能在区域销售联盟中垫底；不要去想红球；或对一个小孩说不要把杯子打碎、不要把水弄洒、不要犯错”。如果这样表述，根据吸引力定律，我们一定会关注不要的，从而与目标背道而驰。

消极目标可以很容易地转换成正向目标，比如“我们要在区域销售联盟中争取前三名的好成绩”。

下一次我们制定目标时留意一下自己的目标是否正向叙述。

这听起来有点说教味，其实也是标准。

在体育精英赛中，大卫-赫默里引用迈克尔-爱德华爵士的话：如你没有标志的商业道德，就不会有的人和你一起工作。如果你投机取巧赚了1000英镑，你对好人的伤害所引发的损失是20000英镑。

跟樊登老师学管理1---Grow模型

故事: 孩子计算速度一直无法提高，计算正确率也不高，这次期末考试，数学丢分又全部是计算问题。我就说“你要提高你的计算水平，你看看丢分丢的可惜吗？你怎么急不知道练习呢？这个暑你怎么打算的？”，他看了我一眼说“你就是对我不满意，你就直说”。在说下去就是争吵，我就闭嘴了。

说实话，我原来很鄙视樊登读书会这种通过讲述书本的快餐方式来快速吸收一本书精华。

步、先让自己放松一下，找个时机请上几天，出去散散心，陪陪家人享受一下天伦之乐，让心情变得好起来，来一个放空，这样对于走出压抑有很大的好处，不妨试试。

在我看来，书是需要慢慢品的，仔细读的，认真想的。所谓快即是慢，慢即是快。快餐式狼吞虎咽一本书的精华，容易消化不良，吸收不精。没有太多意思。

但是樊登老师毕竟是读书高手，很多枯燥乏味的书通过他的解读，变得饶有趣味富有价值起来。而且他肉身在的情况下，上海公司团队竟然在老板长期不在的情况下把整个读书会运作的非常好。这一切除了归功于他本身的天分之外，还有他勤读书的收获。

拜读过樊老师的几部作品《可的力》《读书是一辈子的事》，让人很是佩服他广博的知识储备和能力。所以这次他线上线下同步内训课程开放给大众共同学习，值得借鉴。

本篇文章我们来重点介绍个樊登老师提到过的管理工具----Grow模型。在介绍这个管理工具之前，我们得先了解下高绩效教练的概念。

什么是高绩效教练呢？

而这种方式可能是 违背我们直觉 的。

想想看，当你的员工带着工作中遇到的某个问题来找你帮忙，你会怎么做呢？如果你想帮他，大多数人惯常的反应是“我觉得吧，这事你得这么办……”

然后给出很多又合理、又可行的建议。反正他遇到的问题，你过去都曾经经历过，那干吗不告诉他，让他少走弯路，多好。

但这真的是帮助他的的方式吗？

是，不一定。在日常管理工作中笔者自己碰到太多次直接给建议，员工不领情不理解不愿意执行的尴尬场面。

而这种问题通过教练型管理可以很好地解决掉。

那我们先来深入剖析一下，教练型管理到底是怎么回事，它为什么就能够大幅度地提升员工绩效？

要是概括一下传统的管理风格，其实是属于 控制型 的管理。

这种控制主要表现在两个方面：

传统的管理者习惯上都是采用 命令和告知 的方式。不管是高高在上地发号施令，还是 以平等的姿态提出你的建议 ，或者员工给你提几个解决方案请你拿主意，本质上都属于这种沟通方式。

这些都是你给出指示，员工按照你的意思去做。当你给出指示，替他们做决定的时候，看似是一切尽在掌握， 其实你无形中把主动地揽到了自己身上 。反正做得好是因为你，做得不好也是因为你，跟员工有多大关系呢？

传统管理是采用胡萝卜加大棒的方式。不管是在公司管员工，还是在家里管子女，我们是怎么做的呢？一只手亮在前边，拿着胡萝卜，另一只手，藏在身后，攥着的是大棒。听话呢，我就给你看前边这只手，不听话，我再把后边这只手亮出来。

我们普遍相信一个观念，要想让员工工作努力、孩子学习努力， 胡萝卜加大棒 是可行的途径。

那实际效果怎么样呢？只能说不怎么样。不信你看看有多少人家的孩子厌学，又有多少公司里充斥着混日子的员工，这不很明显嘛！

既然这样不好，为什么这种控制型的管理会在组织中大行其道呢？

我们从管理者的处境分析一下。其实管理者在组织当中肩负着两个方面的，一个是完成工作，一个是培养人才。

但问题是，管理者面临着来自于各方面的 压力 ，比如工作的完成期限、年度的盈利目标，等等等等。

你想想，在这些压力下，管理者会是以完成工作优先呢，还是培养人才优先呢？

那当然是选完成工作。

培养人才是个慢功夫，而工作完成不了，那可是立马就要挨批评的嘛！

所以，怎么做能让完成工作这件事有保障呢？看上去，控制型的管理是个很不错的选择。用告知和命令的方式，我能确保工作不出错，用胡萝卜加大棒的方式，我又能确保员工不偷懒。

但实际上呢？从眼前看，工作确实是完成了，但长期看，这是一笔 涸泽而渔 的买卖——不仅人才没培养出来，到头来你发现工作完成的质量也并不满意。

你可能在想，说的这些我都同意，是有问题，但是除了命令和告知，除了胡萝卜加大棒，我还能怎么样呢，总不能啥都不做吧。今天说的教练型管理就给了你一个不同以往的选择。

首先，教练型管理用全新的视角看待员工。

这里有一个非常形象的对比：

控制型管理的本质，其实是把一个员工看成了一个空的容器，你把你的命令灌到这个容器里，容器的工作，就是乖乖地把东西装好而已。

那你有问过容器的意见吗 ，它愿不愿意装你的东西，它自己也想成长怎么办？不知道，反正我也顾不了那么多。

而教练型管理不这么想，员工不是一个固化了的容器，而是 一颗橡树的种子 。

这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来， 但它本身是自带了解决方案的 。只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。

教练型的管理者对他本人的作用也会有一个全新的理解。他认为， 我不能代替员工解决问题，而是要给予他充分的信任， 相信他就像一颗橡树种子一样，本身拥有解决问题的资源和智慧。现在只是由于某种原因，他的潜能暂时没有发挥出来而已。

管理者要做的，其实是要帮助他排除干扰，让他的潜能得以释放，高绩效地完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。所以，这是一个由内而外的过程。

那么教练型管理是如何做到由内而外帮助员工的呢？

其实就是我们前面说的，通过提问、通过 对话 的方式。而教练式的提问和对话之所以能有这样的作用，是因为它找到了潜能释放的两个开关。

个开关是。

员工的潜能没法释放出来，相当一部分原因是因为你没有给他们这样的。

干工作的选择权都在手里，那员工是不会有足够的感的。我要做什么以及怎么做，都是决定了告诉我的。我为什么要做呢，还不是因为手里攥着胡萝卜和大棒。那既然如此，我就不用动脑了，只要按定的方式凑合干完，保证胡萝卜到手，我就可以顺利收工了。

如果管理者这么用员工，怎么说呢？有点傻，因为你并没有用到员工拥有的的资源。拿马斯洛需求理论分析下，你就明白了。

用胡萝卜加大棒来工，对应的是生理需求、安全感、归属感这几个比较低的层次 。

而员工的才能，只有当他感到被尊重、当他感到可以在这件事中得到自我实现的时候，才会被调用出来，否则他就没有奉献出来的。这可不是胡萝卜加大棒就能收买的，也不是强调几句爱岗敬业就可以解决的。

所以如果你是一个教练型管理者，你会这么做。你认为完成这件事是员工的，那么你就不能代替他做决定，而是尽可能地用提问的方式启发他们的想法。即便他们回答的跟你想的不完全一致，即便你无比确定他们的方案没有你心中的那个好，只要没有大问题，你都愿意给他们尝试的机会，允许他们按照自己的想法来。

当你这么发自内心地相信员工的智慧，员工也会变得越来越自信，被尊重的需求得到了满足。这让他跃跃欲试，渴望把事情做成，来获得成就感和价值感。

因此，工作中的挑战会变成他们追求自我实现的机会。这时候恭喜你，产生了，你成功地开启了他们潜能释放的个开关。

第二个开关是觉察。

如果说前边的解决的是 动机 问题，那么你还需要同时解决潜能释放的 能力 问题。有时候员工想做好，也不是一下就能做好的，因为他很可能不知道往哪个地方使劲。你可能会说，你看，那不还是得告诉他怎么做吗？还真不一定。

比如说一般的网球教练都会不断地嘱咐学员，说：“哎，你身体放松点，眼睛盯住球。”这就是属于控制型的、直接给指令的做法，但问题是这样的指令会让学员做得更好吗？很难。如果那么简单，很多人在网球上的表现都会比现在要好得多。就说盯住球这一条，超难的。但凡玩过任何一种球类运动，你可能都会有这样的经验，往往是眼看着球过来了，又眼看着它从旁边溜走了。

那么厉害的教练是怎么解决这个问题的呢？他不是用发出指令的方式，而是变着花样地问问题。来听听这几个问题，你就知道多么有用了。他会问你：“那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？”“这次球过网的时候，高度大概是多少呢？”还有，“它弹起来之后是旋转得更快了呢，还是更慢了呢？”

这几个问题一出来，他甚至不需要提 “盯住球”这三个字，学员就已经自然而然地在这么做了。因为不这样你就没办法准确地回答他这些问题。所以，好教练能比一般教练教得好，可不是运气好，而是用这样一个一个的问题砸出来的。用这样的问题，他逐步地促进了学员对网球觉察的能力。

所谓的觉察，其实就是通过主动的思考和观察来收集有效的信息，为下一步的行动提供决策依据。

觉察可以分很多领域，包括语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等等。

每个人擅长的领域不一样，可能在这个领域强，换个领域他就是个榆木疙瘩。

比如，有的项目对书面的语言逻辑很敏锐，写项目报告很在行，但一上台就完蛋了，紧张，给客户做个汇报那是状况百出。如果你是他的，光给他说“稳住，有什么好怕的”，你觉得有用吗？这跟网球教练说“眼睛盯住球”是一个道理，他也想，但是臣妾做不到啊！

怎么办？那就得学学高手教练。你可以这么提问：“在刚才汇报的时候，你站在台上是什么感觉？如果用1～10分打分的话，你觉得你当时的自信程度可以拿到几分呢？”这个说的是对 情绪 状态的觉察。

“上台后，你的呼吸节奏是什么样的？”这个让他开动对 身体 状态的觉察。

“你看下边几个大的反应，他们都是什么表情？你觉得哪些人是认可的，哪些人不满意，哪些人无动于衷呢？”这是在促进对 人际关系 的觉察。

在这样一问一答的过程中，员工不得不持续地保持专注和思考，一种内在的觉察自然地发生了，员工的很多错误会得到自我矫正。你完全可以期待他在下次项目汇报时拿出更好的表现。

然而，要做到高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的闲聊是不行的。

这时候GROW模型就可以派上用场了。

GROW模型是教练领域经典的框架模型之一，其他很多模型都是由它演化而来。它总共包含四个步骤，GROW分别是这四个步骤的首字母。接下来我们就挨个看一下，这四个对话步骤分别有什么含义。

也就是放眼未来一段时间，员工希望取得什么样的成果。此时你需要注意帮助员工区分目标和绩效目标。

目标是员工未来一段时期终要实现的目标，比如“关于你未来的个人发展，你有什么具体的想法？”“我希望能够在未来晋升为资深项目”。这属于一个阶段性的目标，时间跨度比较长。目标的优势是有明确的方向感，更能起到自我激励的作用，但它的问题是经常会涉及到一些不可控的因素。所谓“既要仰望星空，又要脚踏实地”。如果员工将全部的注意力都放在目标上的话，挑战太大、变数太多，他会有畏惧心理，反而阻碍他的行动。

所以我们还需要找到一些相对 具体的目标 ，作为目标的支撑，这就是绩效目标。你可以问他：“那为了赢得晋升的机会，你觉得你这半年应该实现的是哪个部分呢？”他可能会回答：“我想把项目汇报这个环节做好，不能再像上次那样出洋相了。”这属于绩效目标，相比晋升的事，可作性就大了很多。相比之下，哪个目标更重要呢？显然绩效目标才是关键，所以之后的对话过程主要应该围绕绩效目标开展。

也就是你需要和员工就这次谈话的目的和范围达成共识。如果谈话是对方发起，那么你在听完他的开场之后，你要跟他澄清：“所以，咱们这次谈话，你需要我帮你来解决XX问题对吗？”

或者是：“听起来你有不止一个话题要讨论，那么你希望先集中讨论哪个呢？”如果对话的发起方是你，你可以先界定对话的大致边界，比如说：“我想谈一谈咱们在上海的那个项目，你在那个项目上有没有什么想和我讨论的？”对方可能就会说：“太好了，我正好遇到了一些问题，项目组里的小张和小王不出活啊。”

设定目标有一个大原则，那就是在前期尽量跟随员工的兴趣思路来确定话题，否则会削弱员工的感。等你对他的话题探索完毕，他也会对你提出的话题更加专注和投入。

探索现状的目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。在这个环节，你要 注意员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。

还说刚才项目管理的那个例子，设你是那个，你可以简单地重复一下他的意思：“所以说，你是认为小张和小王拖慢了项目的进度吗？”他可能回答：“对。这让我很紧张，项目可能因为他们没法做到如期交付。”员工能讲出“紧张”这种表达情绪的词汇，这是一个非常好的现象。你可以接着问：“你觉得他俩的工作状态怎么样，和项目组其他成员的关系如何？”他可能会说：“这俩人就不合群。我邀请过他们，来参加下其他小组的讨论，他们总是推三阻四的。”

开始描述细节了。不过你可能还需要继续追问：“除了分工这方面，他们和团队其他成员的不同点是什么呢？”他可能会说：”那还是有不同的。大家都是从各部门抽调过来，不过由于他们只负责交付环节的物料准备，所以他们进到项目组里边是晚的团队。”“除此之外，还有什么不同呢？”“嗯，说实话我觉得我有点不太信任他们。在他们来之前，我就听老李说这俩人不太可靠，所以听说是他俩来配合我，我真的挺失望的。”

你看，管理者就是这样通过一步步的提问带领员工探索现状，让问题的根源逐渐地暴露出来。如果不做这个梳理，这位项目或许至今都没有意识到，有很大可能是他对同事先入为主的偏见导致了工作关系的不顺畅。当员工深入大脑中的记忆调取信息，他就有了新的觉察。

为此，管理者一定要注意处理好提问和倾听的关系。我们之前一直在强调提问的重要性，事实上怎么做好倾听也是同样有挑战的。忌讳一边听一边想：“哎呀，我下一步该问什么问题。”稳住，你要 先投入全部的注意力 ，仔细听对方把话讲完，等他讲完之后也不用着急，停顿一下，等待下一个合适的问题在你的脑海中自然浮现出来。只有做到了倾听，你才能员工觉察到他遇到的一些深层次的干扰，包括他的情绪控制、行为模式、价值观等等。

另外，探索现状这一步同样可以增强员工的。不到万不得已，人们通常是不愿意主动改变的。这时候的重点是请员工思考继续维持现状的后果是什么。你可以问他：“如果什么事情都不做，你觉得坏的局面可能会发展成什么样子？”通过回答这类问题，让员工正确地看待问题的性，唤起他们改变的勇气。

这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。换句话说，这一步看重的是方案的整体数量，而不是某个方案的质量。其中一个是不是可行，能不能解决问题，不是这一步要关心的事。

此时，你要提防员工内心中的 负面设 。很多员工在提出方案选项的时候都会情不自禁地说：“这不太可能吧”“我们不具备XX条件”或者“其他部门不会同意的”。你看，他在不断地给自己的思想套上一层层的枷锁。还有一些情况，是他嘴上不说，但心里已经用负面设进行了过滤筛选，以至于只能提供可怜巴巴的一两个选项。

怎么办？有经验的管理者会这么问：“如果我们现在有能力清除任何障碍，你会怎么做？”

或者针对他的某个顾虑说：“如果我们人手足够呢？如果其他部门可以配合呢？这会让你有什么新的想法？”

还有，你可以请他换个角度考虑问题：“如果你是咱们公司的CEO，你要做出什么决定？” “如果你是咱们上次请来讲课的那位营销专家，你会给出咱们什么建议？”“如果你是小张和小王，你打算采取点什么措施？”

另外，问完上边的每个问题，别忘了你都可以调用一把简单朴素的 问句：“还有其他的吗？” 继续追问，直到你觉得员工已经穷尽了他们能想到的所有选项。

通过这些问题来鼓励员工展开想象，放心大胆地把创造性的想法释放出来。当然，不是说管理者不可以发表任何观点，但在发表观点之前，你需要有一个请求许可的环节：“我这边也有一些想法，不知道会不会帮到你，你想听听看吗？”记住，你只是作为他的伙伴在支持他，你的想法在这些选项当中没有任何特殊之处。还是那句话，我们要程度地维护员工的感。

前边三个步骤，你们设定了目标，梳理了现状，列出了方案，此时员工的觉察和已经得到充分的构建。接下来，你要趁热打铁进入第四步

这一步叫做夯实意愿，确保员工能够把对话的成果转化为行动。这一步要完成三件事：

上一步是发散了思路列选项，发散完当然还要能收回来。把这些选项理一理，详细分析之后，你就可以提问了：“你终的决定是什么，选哪个方案来付诸行动呢？”选择的结果可能是其中一个方案选项，也可能是多个选项都用上，或者是从几个选项中各挑出一部分进行组合，形成一个新的方案。仅仅确定方案还不够， 你还需要让员工给出一个明确的时间 ，问他“打算什么时候做”。再就是考虑资源配套的问题，请他考虑“做这件事，你需要让谁跟你一起行动，谁了解情况就可以了？”

怎么评估呢？其实很简单，你就直接问：“如果范围是1-10分，你会对你执行的坚定程度打几分？”这是一个非常有力量的好问题。如果员工的回答低于8分，你可以告诉他：“根据以往的经验，那些打分低于8分的人很少能坚持下来。”

那么员工可以选择进行一些调整，比如减少任务量，或者延长期限等等。保持原样可以吗？可以，没问题——即便保持原样，当他面对这种直截了当的提醒，反而有可能会激发斗志，咬牙把坚持下来。

如果执行得很成功，你可以问：“你是怎么克服挑战的？发现了什么新的优势？”如果执行得不成功，你可以问：“你发现了什么需要提升的地方？下一次你打算怎么克服这一点？”虽然失败了，这仍然可以是一次学习的好机会，所以继续员工进行反思和觉察，并且承担执行结果的。

总结一下，教练型管理可以按照GROW模型，用提问的方式和员工进行对话，其中包含四个步骤，分别是设定目标、探索现状、开发选项和夯实意愿。贯穿这四个步骤的是管理者对于 和觉察 这两个要素的关注，负责解决动机问题，觉察负责解决能力问题，两者共同激发了员工的潜能，终体现为绩效的提升。

谈两点自己的感想：

1. 教练型管理其实是 成长型思维 的另一种表达。的区别在于，一般所说的成长型思维是用来审视自己，而教练型管理强调的是怎么看待他人。两者的本质是相同的，都是相信人的潜能，相信人可以通过自主的学习得到成长。

2. 教练型管理肯定会逐步成为 主流的管理思路 。近这几年，越来越多的90后、95后进入职场，已经对传统管理风格造成巨大冲击。他们比以往的几代人更渴望尊重、更看重自我实现。所以，不是哪一届员工不行，不好管，其实是我们的管理者需要尽快适应时代的发展。往大了说，管理风格的转变，那是进步的必然趋势。

《绩效教练》之十｜GROW拆解2

1.教练的基础公式：绩效＝潜能－干扰。这是GROW第四节，我们继续来了解OW的作用。

O：你有什么选择，当你真的确认你没有更多的想法时，请再想出一个。

这是什么意思呢？在选择阶段，他的目的不是为了找到对的，而是要尽可能罗列出可供选择的方案。在这个阶段，数量比质量和可行性重要。有点类似我们说的脑爆。

影响我们脑爆的只可能是我们的负面设，比如这不可能做到，不能那么做，太花时间等。所以出现这种情况，教练合理的问题是如果没有这些障碍，你会怎么做？或者使用“如果。。。”，如果给你预算，你会怎么做？等等。

这里有一个九点练习，我忘了在以前的那篇文章或者是小岛上提过这个练习。三行三列，九个小圆圈，请不要离开纸面，用4条直线将9个圈连在一起。这个练习就是用来锻炼你的思考边界能力的，如果你想出了，那么请想一想3条直线、2条直线、1条直线是否可以完成。所以在罗列选项阶段，不要给自己设限，这个很重要。

在罗列完能想到的选项后，有一个小细节请大家注意一下。罗列完的选项肯定是要展示出来的，在展示过程中，尽量不要给出排序，比如从上到下1、2、3这样展示，因为这样带有顺序的排列，下意识会认为排在前边的比排在后边的重要。具体怎么排好，大家可以充分发挥一下想象力。

W：你将会做什么，为持续学习创造条件是绩效改进的关键。

什么一条的说明和持续学习有关，因为教练终的目的是将讨论转变为决策，前边已经罗列出可选范围，这里边一个“将”字用于强调意愿、意图和感的重要性。没有这些就没有真正的行动承诺。这个意愿的阶段分为两步：步：担当的设定。定义行动、时间表和衡量任务的完成机制。第二步：跟进与反馈。回顾任务进展，探讨学习反馈。

在步担当的设定阶段，强有力的关键性的问题有以下几个：你将要做什按照个人的生物钟，严格按照日程进行安排，用固定时间深度工作。苹果CEO库克通常在凌晨3点45分起床，一旦起床，他就开始进入工作模式。库克坚持每天阅读7到8封电子邮件中的一部分，甚至是全部。么？什么时候做？我怎么才能知道你做了？

”你将要做什么“和“你能做什么？”，“你打算做什么？”，“你更倾向于哪一个？”相比，有很大异，其他几个不包含任何明确的决策，但”你将做“明确的表明了决心。

“什么时候做”，这个不用太说，任何不给时间的行动，都是耍流氓，就像我会给你还钱，但什么时间还我不告诉你。所以询问时间的目的是需要给出一个明确的时间，而不是一个模糊的时间。

第二步：跟进与反馈，只可能有三种情况。成功了（或部分成功）、没有成功、没有按照去做。在这边，我们跟进的目的只是为了核对而非督查。这里理论不太想多讲了，给个案例，思考一下。

任务没完成，开会的时候长听到的是，“为什么会延期？”这样的询问式提问，前边说过，类似的问句会引发防御，不利于形成自我察觉。比较好的询问方式可以是“发生了什么？”“有什么进展的不顺利，为什么？”“你遇到了什么挑战？”等。 我们应该鼓励自察，而不是为了防御，而引发辩解。

至此GROW模型到这里就讲完了。通过这几次深入了解，越发觉得问问题是个非常有技术含量的事情，一个词上的不同，就能调动一个人心理反应上的极大不同，不得不说，这本书很值得一看。

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读书笔记《高绩效教练》16

十行采集：

1.高绩效教练的收益：

提升绩效和生产力：通过激发潜能

改善职业发展：培养员工终身成长

改善关系和敬业度：尊重和重视个体

提高工作满意度和员工保留率：协同合作

拥有更多时间：成员乐于承担

更好利用员工和知识：开发看到了吧，实际生活中，那混乱的一团麻，就可以通过一个个GROW的嵌套来慢慢捋清楚。而只有这样细致明确，才能知道GROW模型的不同应用方式及真正力量所在。隐藏资源

人们愿意付出额外的努力：自主驱动

更好的敏捷性和适应性：反脆弱性

高绩效的文化：与团队一体

生活的技能：应用于工作外，亲子

2.衡量教练收益需记录的3件事：

目的和目标：教练对象希望达成的目的。

持续的行动：教练对象和教练都需要记录信息，以便可以回顾相关的行动。

记录发生了什么：教练对象和教练都应记录所取得的进展，以供将来参考。

3.人们不能被去改变，需要给他们机会选择如何改变。

4.从一开始就应该以身作则，真实有效地塑造他们所期望见到的态度和行为。

5.需要有清晰的价值观和愿景，还要真实、敏捷，并且保持一致性。再加上自我觉察、感以及自信和良好的情商。

6.不仅需要靠价值观驱动，还需要能够将这些价值观转化为原则，作为企业内部员工的工作指南。

7.你不必知道如何做某事才能开始去做。

8.学习有四在这里可以举一个简单的例子，比如我想学习英语，提高英语口语能力，那么我可以做一个这样的。个阶段：

无意识的无能力=低绩效，无识别能力和理解力。你不知道你不行。

有意识的无能力=低绩效，能认识到自己的缺点和弱项。你知道你不行。

有意识的有能力=绩效提升，有意识的、刻意的努力。你知道你行。

无意识的有能力=自然的、完整的、自发的更高绩效。级。

9.不断地尝试把事情做正确和不加判断地持续监测我们在做的事情，这两者异极大。后者，一种输入—反馈循环，可以带来高质量的学习和绩效改善——留有余地，而非步步紧逼。前者充满压力，是一般人常使用，却也是无效的。

10.快乐来自体验自身潜能的充分发挥。

11.世界上许多的心理障碍都源于缺乏生活的意义和目的带来的挫折感。

12.成长的两个维度：横轴代表物质成功和心理的结合（定量的），纵轴代表价值观和精神追求（定性的）。要实现二维的平衡。

13.次级人格：有时当我困惑地看着自己性格的各个方面，我觉察到我是由多个自我组成的，而且现在处于优势地位的自我将不可避免地会让位于其他自我。——萨默塞特·毛姆

14.直面次级人格，达到内心一致：认可与识别，承认与发现，促使合作，达成整合。

一行精华：

全书总结：

教练的核心是培养觉察与感，类似于激发内在动机的三个条件是自主、胜任和与他人的联结，其关键都是本人的感知。

2.教练方法的核心就是提出强有力的问题。

这个工具必须在个体具备自我觉察和感的环境中才有效，任何外在控制、压力、，都会破坏其效果。

G阶段，要时刻遵循“谁的目标”这一根本原则，即目标必须遵从执行者自己意愿。

R阶段，通过描述性而非评判性的语句，让对方自己去尽量客观地描述现状。

O阶段，激发对方自主的创造力，不要进行评判或给出建议。摆出置身事外的姿态。

W阶段，担当的维护和建立，主角永远是对方，不能变成对对方的命令或要求。

3.常用的五个反馈层次。要做到定期反馈。反馈时要花功夫激发对方的自主思考，以便促进对方的自主学习成长。

4.需时刻牢记的教练技巧：不评判；渴望学习；好奇心；寻找潜能和干预。

7.从依赖他人到自主再到相互依赖就是一个人实现人生意义的必由之路。相互依赖的团队会爆发巨大的能量。团队发展四阶段：包融/主张/合作/共创。

8.运行良好的精益系统是高绩效、相互依赖、学习型文化的现实体现。

《潜力量Grow》

本书主要分3大章描写。

：规范与原则

第二：流程

选择方案：第三步，目前确认了，当前情况分析清楚了，列出有可能的方案，在分析选择终的方案。例如“你现在列出的这些方案，哪一个可行？哪一个可以把你的优势发展的更好？”第三：实践

同时本书也围绕黄金圈：why? What? How ?3原则逻辑思考

为什么获得更多的知识不是成为高管，，员工，父母的关键方法？

如何利用K3F模型创造高水平表现？以及如何释放自己的K3F？

什么因素阻碍了表现的提升？如何消除这些阻碍？

重点～ 3大主要模型：

1.的表现=知识+能力-干扰

2.K3F 表现模型： 知识、信念、 热情、专注（提升人们表现）

3.Grow 模型：目标、现状、方案、行动

一，文章的开篇顿悟了提升表现的2种模式：由外到内和由内到外

比如通常人们认为表现不太好的时候，需要从外部获取知识，但是获取更多的知识并没有得到突出的表现，理想的效果，这是因为知道和做到之间存在太大的别。

阻碍人们表现的通常不是不知道怎么做，而是做不到我们知道的。问题不在于知识获取的多少，而在于对知识的运用。

若我们把注意力转移到内在，我们擅长的方面，知道的“知识”，阻碍我们运行的因素找出来，发挥的优势-干扰的因素 拿到的表现。

二，表现的本质：

表现的三要素：信念，热情，专注。

提升人们表现的模型：K3F 模型。

我认为这是这本书的核心，重中之重。 能否掌握和领悟到精髓，关键方法需要实际运用。Grow 模型从4个板块阐述： Smart 目标，现状，方案和行动。

我喜欢从三元思维去看待这4大部分：

先列出现状，设定Smart 目标， 做出决策方案，落地实践的行动

四：落地实：

教练术的运用：2种模式，突破型教练对话和参与型教练对话。

不管是对自己还是对待别人，提高的表现，所以教练技术，人人需要：我们都可以用教练术来挖掘潜力。过程全程贯彻运用“由内到外”的原则。通过客观事实：现状，目标，行动方案，创造专注。

本书中列举了无数案例，从各类人群，个人，团队等实践案例教会如何 教练式对话，运用Grow 模型，挖掘潜力，激发能力，拿到的表现。

这本书的落地性很强，实性也很强,可以随时随地运用。很多时间自己有情绪的时候，就会开始找地雷～干扰因素，然后问自己的目标，现状，用什么方案，行动。

看完本书后在遇到一位朋友讲述自己的故事遭遇后，我就用了grow 模型教练对话：你的目标是什么？现状如何啦？所以你有什么办法？决定怎么做？思路非常清晰，全程没有做自己的主观干扰，全程用发问的方式，对方“由内到外”自己排雷，自己走出盲区。

遍读了个大概，准备后面再读2遍