价值流程图绘制及案例_价值流程图绘制步骤

用好流程六要素，设计创造价值的流程

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列公司文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司要身体力行地把生产方式的改善和公司文化的演变结合起来。

流程是“工作流转过程”的简称，工作的推进需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。

价值流程图绘制及案例_价值流程图绘制步骤

价值流程图绘制及案例_价值流程图绘制步骤

3.4 Do vs Donnot 业务流程图的注意事项！

关于什么是流程，可以通过几个不同的人和组织的定义来理解：

输入资源

前期输入的资源是流程运作的不可或缺的组成部分，在流程运作中这些资源可以被有序有效地消耗、利用、转化，并最终对流程产出产生影响。常见的流程输入有：资料、物料、订单、设备、说明、、资金、政令等。

在一条流程中，会包含一项或多项活动，这是满足客户需求所必须进行的相关活动，这些活动对于流程输出是核心的、关键的、不可缺失的、有增值效果的 。

相互作用

流程中的活动可能由不同的职能部门实现，活动执行有串行或并行的关系，活动输入和输出上下衔接，这些相互作用构成了流程的结构。

流程客户

流程客户是流程输出结果的最终消费者，这些客户可以是外部市场客户，也可以是组织内部客户。在设计流程时一定要明确流程的客户是谁，仔细把握客户需求，这样设计出的流程才有意义。

流程输出结果可能是有形或无形资产，同一个流程中可能有几种不同的输出，对应着不同的客户需求，设计的流程要以主要客户的关键需求为主，这样的流程才能达到期望的效果。

创造价值

流程的输出要承载着流程的价值，这个价值需要有客户进行判断，看产出与客户需求是否吻合。

流程的目的是增值，也就是说流程的每一个循环都有必要比前一个循环更好。这种增值不单是赚到更多的钱，还可能是效率的提升、成本的降低、质量的提高、员工满意度提高、顾客满意度提高。Word中如何制作流程图

要把“流程”作为管理对象，就要利用一条“流转的线”，把流程基本的六个要素好好地串联起来，然后通过这条线，也就是这条流程周而复始地高效循环，使企业价值不断得到提升。

业务需要跨部门、跨岗位的流转协同工作，流程顺畅，会使业务运作加快，公司效率提升，进而提升盈利能力。很多人会抱怨公司部门协调困难，推诿，这种情况下流程运作也会遇到问题。

首先我们要判断企业是把“部门”做为管理对象？还是把“流程”做为管理对象？

企业管理模式可以通过开会时的常用词判断。如果开会时沟通的是：“这个部门工作怎么样、那个部门有什么问题”，这种就是在把“部门”作为管理对象。如果是企业把流程作为关注和管理的对象，开会时应该讨论的是：“这个流程最终要实现什么目标？要怎么优化改进？每个部门在流程上要做到什么程度？”

做流程设计，首先要明确流程的客户是谁，流程给客户创造的价值是什么。然后需要注重流程的输出是什么，流程的输出应该承载着流程的价值，并且这些价值需要让客户可感知。

这个维修流程中，客户明确；创造的价值，不仅是修好手机，还要让消费者感受到被关心、被呵护。流程的输出就是的用户体验，便捷的维修，舒适的等待过程等。这里通过手机SN码获取手机的保修信息，而不是要客户提供购买等信息也是流程优化中“外不转内转”的重要思维模式。通过前台姐的接待沟通，节省技术工程师的时间，让工程师的精力更多用在“直接运用经验解决故障问题”的“增值时间”上，而不是花时间在拆手机、录入客户故障信息这种技术含量低的事情上。这体现了流程活动和相互作用两个要素，即“流程中有哪些活动”和“活动之间的流转关系是什么”。流程输入的要素就是服务过程中人员配置、场地配置、信息等的投入。

在设计流程时，流程的六要素是比具体流程图更为优先考虑的东西，是一个流程的基本骨架。在绘制流程图不是步......第二步......该怎么做，而是需要逐一弄清楚客户、价值、输出、活动关系、活动、输入，认清自己的客户，以输出为目标反推其他具体工作来怎么做。流程的活动配置需要减少一切不必要的非增值环节，提高流程的质量和效率，使流程路径最短、效率、价值创造。

如何做流程图

角色：部门、岗位或人

怎样用Excel制作流程图？这个视频告诉你！

设计改进方案：根据分析结果，设计出改进方案，包括优化流程、改善资源配置、减少等待时间等。

Wo精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。rd如何制作流程图？很简单，让我来教会你！

首先点击上面的插入，找到AmartArt，在里面选择流程，那这里流程图有很多，我们可以根据需要进行选择，确定，那我们就可以在流程图内修改成我们需要的文字即可。

如何制作工艺流程图。工艺流程图是指用于示意反应过程或化学加工的示意图，在分析产品、人员的运动中，工艺流程图对一步步的顺序提供了有价值的图解。

通史22集观看笔记

在头脑风暴过程中，主持人将这些都写到白板上，等没有新的诞生后，大家一起对进行合并归类。之后呢？

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

日 《通史》的观后感 篇5 近日,央视电影频道播出的百集纪录片《通史》,选取了以三国两晋南北朝为主体作为前7集的故事,从诸葛亮治蜀到隋炀帝亡

2、画出价值通过对车辆的状况进行评估，计算出车辆的重置成本，即车辆从目前状态到完全重建所需要的费用总和。流程图

3、开展持续改进研讨会

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

如何绘制业务流程图

某品牌手机维修服务点，顾客进店后，预检台有客户听取客户描述故障，录入电脑；根据手机编号后台确认保修信息；提示客户重要信息备份；拆开手机，将故障部分交由后台技术工程师；告知顾客预计等待时间。店内休息区有充足的椅子供客户休息；大厅中有喜剧片播放，帮助客户打发时间；有饮水机，方便客户饮用。

真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题，否则不要开始绘制流程图：

整个流程的起始点是什么？整个流程的终结点是什么？

在整个流程中，都需要做什么事情？（可是是一个会议，可以是一个任务）

这些会议和任务是可选还是必选的？

这有点像一个头脑风暴，能够帮助你将所需用到的原材料获取到，有了这些“米”和“水”，那就不愁去如何烹饪了。

这是一个数据产品的项目，而我们都不是对此很有经验的人。所以我们召集到所有相关的角色，组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。

让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的，如“需求调研”，“需求分析”，“kick off会议”，“PRD撰写及确认”，“数据评估”，“技术架构”，“DEMO绘制”，“指标算法定义”，等等。

将这些剩余下来的真正有价值的，撰写到即时贴上，开始进行排序。在排序过程中，可以由一个人先主导，他会按照自己的理解，将各个放到按角色排布的泳道中，并设计好先后的顺序。在他进行的过程中，其他人不断进行提问：“这项任务开始前，需要什么样的条件？”“这个任务是必须的吗？”然后一起调整先后顺序。直到最终没有人有任何重大的异议。

之后拍照留念。

然后可整理成电子文档，如project或者excel版本（使用excel做项目管理？）

但是，业务流程图和上述项目中的流程不太相同的是：

项目中的各种活动有更宽泛的可配置性，任务A和任务B是否并行，还是串行，如果项目组成员达成共识，是可以调整，并且多做尝试的。所以可以用集思广益的做法去头脑风暴出一个暂定比较合理的流程。而业务流程图的梳理，有两种:

一种是基于现实公司把“部门”做为管理对象，能提升业务链某个的效率，而把“流程”做为管理对象，提升的是整个业务链从输入到输出的执行效率。发生的业务流程如实反映。这显然不是你一个团队能够YY的结果。更需要走到现实环境中，去调研，去梳理，去确认。

另一种是基于流程优化的方案，当你已经掌握了目前的流程现实如何运作时，基于分析，讨论，能够判断出流程中不合理的地方，给出一个更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出来——或许你要求增加一个部门，或者你需要删减一个环节，或者中间的若干步使用新开发的系统去取代。

总之，大多数时候，你要想做第二种流程图，必然要先将种给梳理出来。所以，种如实反映的流程图是躲不过的。既然如此，基于YY或者头脑风暴是不现实的。我们需要走到前线去，掌握现实中业务是如何运作的。而且很多时候，越细节越好。

那怎么做呢？基于有限的知识与经验，我可以给如下建议：

调研——2.梳理呈现——3.评审确认三部曲，如图所示：

2. 调研——问正确的问题，多问问题，多问几个人

除了在本部分开始的那几个问题要顾及到，其实调研过程解决的仍然是who，what，why，how，以及where的问题：谁，在什么情况下，做了什么事情，这个事情需要什么前置条件，又输出了什么，这个事情在哪里完成的？搞明白这几个问题，我们的调研就可以完成了。

流程图的表现，要回答这几个问题：

Who——谁？部门，角色，岗位

What——什么事情？

Where——在哪里做的？在我梳理的业务流程图上，where更多表示是文档还是各种系统，用来表示信息化的程度。比如当我们梳理中发现，有一项登记，是用excel而不是业务系统来进行的，那么在这里的where就可以表示为：excel文档。

Document——那产生的这份文档叫什么名字？也写出来，代表有文件的传递，而以后要进行信息化的话，此份人档也是需要被消除而被系统取代的。（相反，如果这项工作是在某个系统里作的，where就可以写成“人事系统”，文档可以继续存在，即该系统中的表单名称：“员工登记表单”）

Condition——条件。在这种条件下，下一个活动还能够继续，即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出，指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。

Dicision——决策。有些活动会产生一个条件判断，根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候，可以根据员工之前是否就职过，选择不同的流程，对于已经就职过的，选用之前的工号而不用生成新的工号。

举个案例（如果不太恰当，请意会）。设你受命要调研两家餐饮店的业务流程，目的是给他们提供性价比的点餐系统。

1. 你首先可以要求精通业务流程的人给你系统讲解一遍。

2. 调研具体作的人，来验证他给你讲解的是否全面和偏。

3. 实地观察和记录（花点时间走遍业务流程）

三种方式相互结合使用。种方法可以让你首先建立一个系统观，了解大体枝干，但是很难切入到可能会出现问题的细节。第二种方法太依赖于问题的质量以及问问题的场景。有很多结论的不正确其实是因为问错了人或者问问题的方法不对。那么就需要借助第三种，在观察中再进行验证。

比如，你现在找到了一个厨师：

你主要负责做什么菜系？

热菜。

那菜单都是谁给你的？

我们的服务员。

她都怎么提供给你？

她负责客人点菜后，然后手写一个单子，给我放到窗口上。

单子上都会写什么？

桌号，菜名等

那如何客人点的是冷菜呢？

恩，有复印本，直接拿一份给冷菜间。

哦，不，我只负责烹饪。当接到菜单后，首先我的助理会进行择菜，刀工进行切菜，这样如果有几个菜就完全可以并行。

当你们做好后呢？

放到窗口，按铃，喊桌号和菜名，传菜员就会传菜。

……

在这些问题中，就涉及到了“分单”，“切菜”，“择菜”，”烹饪”，“传菜”，“上菜”几个活动，也涉及到了“服务员”，“厨师”，“助理”，“刀工”，“传菜员”几个角色。几个活动的次序也比较清楚了。

而另一家餐饮店的业务流程却是不一样的，你同样抓住一个厨师进行询问：

打印出来的。

所有菜都会在这里打印吗？

哦，只有热菜在这里打印出来，冷菜、酒水就会在冷菜间和酒水间打印出来。

打印机是谁在作的？

没人作，它会自动打印不同的单子给我们。

请问你是怎么点菜的？

之后呢？

之后就可以将菜单打印出来。

不同的菜系会在不同的烹饪间打印吗？

是的，我们可以分单打印。是在这中心打印机里完成分单。

然后，你可以继续调研烹饪后的传菜和上菜流程。

3. 梳理并呈现

你的调研和观察使你拥有了“烹饪”所需的原材料。

活动：做了什么事情

次序：做这些事情的次序如何

规则：什么情况下到什么事情

还记得我们之前提过的流程图要素吗？回顾下：

接下来的任务是不是很简单，对，就像填空题一样简单。将活动/按照一定的规则填到由部门和时间两条维度决定的框框里。

这个阶段是 work，你需要将调研阶段收集到的原材料用更直观明了的方式呈现出来。从而能够更好进行评审和确认。也为以后的流程评审和优化做准备。

在刚开始，笔和纸的原始搭配仍然是的起步工具。你可以暂时忽略掉美观或者可复用的因素。但是当你对要呈现的流程已经有足够的信心时，就可以借助软件工具了。

3.1 复杂流程的分解

不可能将所有的活动都放到一张图里呈现。

“业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立 企业部门之间的层次关系表。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。”

——引自《百度百科》 业务流程词条

对于很多新人来讲，业务最难的在于划分业务流程图的层次上。

首先，明确你要梳理的业务流程的范围——用大的粗略的关键，讲清楚这个业务流程范围中的故事，就是顶层业务流程图。你的顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达，但是请注意这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局，而是你界定好的业务范围。比如，下图是餐厅的日常运作流程图，若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程，那么这就是顶层业务流程图。但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程，那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。

其次，先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细。顶层业务流程图的梳理原则：

1. 界定范围内的业务全局故事。

2. 包含该范围内的关键。并且，当被质疑说某某环节怎么不存在时，自己要清楚它在下一层分解中应该被包含在那个关键中。比如，赠送10优惠券，应该会在结帐分解中出现。而打印分单，会在点菜中分解。而准备儿童座椅应该是接待入座环节。

3. 顶层流程图分解出来的关键未必都会细化分解下去，生成二级以及的流程图。这要看该涉及到的“活动”以及“角色”是否复杂。

再看一个案例，对传统生产型企业的进销存主业务流程进行分解。橙色的代表被分解点，已经可以分解为四层。当我们分解到第四层，发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时，就不必再分解了，而是可以将第四层的关键直接作为第三层业务流程的“活动”，而不是子流程图。

当然，这是依赖于你梳理业务流程的目标。如果你偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化，则还可以继续分解下去。

这一步的工作会帮你建立出清晰的流程目录结构，如下图所示是摘选于刚完成的一个流程梳理的项目中的目录结构部分。可以看到全图即是顶层关键，作为老大，可能只要看这一层就够了。下面则会对顶层做更多细化拆解。

“H3.样品认证”在顶层业务流程图中，仅仅是一个“活动”，而在自己细化的这一个层次中，则会包含详细的子活动一级参与者。

3.2 流程图的常用图示

我常用的就是前两行的“活动”，“判断”，“逻辑关系线”，“起始与终止”，以及第二行的“子流程”，和“文件/表单”。如果你不是符号控，我建议这几个就足够了。

其中，“子流程”此图示就是可以帮助你将流程分解得到的子流程能够串联起来，比如，当在”A流程”中涉及到进一步需要分解的”A1.1流程”时，就可以在”A流程”中用子流程符号代表“A1.1”。然后你的读者就会明白要想进一步了解”A1.1″应该参考另外一个流程图。

流程图的常用结构：

给大家看一些案例：

基本上包含大多数图示的流程图：

只用到少数几个图示画的简单流程图（人的文档中称为程序图——不过这里的程序不是指计算机程序，而是process，仅仅是体现任务之间的处理流程，所以使用极简单的符号也不为怪了）：

以上两个流程图案例，从符号的复杂程度上来讲，一个是完整流程图，一个是基本流程图，但是从表现形式来讲，都属于“泳道图”——Swimlane。这也是我们最常用的一种表现形式了。泳道图能够很好体现部门或者角色在流程中的职责以及上下游的协作关系。且流程图本身的标准容易掌握，达成共识也就更加容易。

2大维度：一般泳道图的横向会作为部门或岗位维，当然也有例外，如上述案例中就是横的泳道。而纵向则做为阶段维——时间是从上到下发展的。如果复杂的泳道图，在任务分解上可以在阶段维里做一些划分，比如“采购”，“生产”，“销售”，”配送”等。

活动流转：活动就像一个游泳员一样，游到不同的泳道中去执行任务。

在上文中的软件部分，我过artdraw工具，此工具还附带了泳道图的模板，大家比较更快能够上手：

DO

1. 让涉众参与，不要闭门造车

3. 逐渐深入，先抓枝干

切忌胡子眉毛一把抓。

4. 流程一定有开始和结束

5. 编号，编Word如何制作流程图？这个视频告诉你怎么作，让你轻松上手。号，编号

这是让沟通效率更高的优化措施。当你有了编号系统，相当于对你的流程图都赋予了识别号。这比中文名称更有效。比如当我们完成了业务流程图后，负责业务流程规则审核和优化的部门能够清楚在邮件里传达：H5.1流程优化，大家就更明确指的是什么。

DONNOT

1. 自己YY应用的环节而不是现实中的环节

2. 所有的环节都试图放到一张图上

3. 一开始就陷入细节，胡子眉毛一起抓

4. 评审及后续行动

验证你是否做到了以上的DO，以及规避了Donnot的做法是什么？

很好办，及时与各位进行评审。将各个涉众都叫到一起，给他们看你梳理出来的成果。

精益生产咨询怎么做？

拿设备啊，客人点菜就按几下，确认就好了。

精益生产咨询怎么做？

输出结果

1、选择要改进的关键流程

做精益咨询不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

3、开展持续改进业务流程图的表达的6个关键问题研讨会

传统公司向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的公司文化有相当大的不同。

5、推广到整个公司

精益生产辅导公司利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

怎样绘制流程图？

1、在“绘图”工具栏上，单击“自选图缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方是了解产品生产周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。形”，指Word如何制作流程图？这个视频告诉你怎么作，让你轻松上手。向“流程图”，再单击所需的形状。

单击要绘制流程图的位置。

在“绘图”工具栏上，单击“自选图形”，指向“连接符”，再单击所需的连接符线。

指向要锁定连接符的位置。

当指针滑过形状时，连接位置将显示为蓝色圆形。

单击要连接的个点，指向另一个形状，再单击第二个连接点。

锁定连接符将使形状保持连接，即便是在移动它们的时候。

3、添加4、营造企业文化文字。

用鼠标右键单击图形，单击“添加文字”并开始键入。

注：不能向线段或连接符上直接添加文字，可使用文本框放置文字。

精益生产中绘制价值流图，三角形的在制品数量是如何计算出来的？周期时间为什么是48分钟而不是72分钟？

分别产出什么文档？

2、周期时间是把每个工序库存量时间相加：2+15+10+15+6=48min

这个是现状图还是未来图？业务流程图的“烹饪三部曲”正常周期时间下面应该是等于上面的，这里有些标注红色，是不是表示后面需要改善的？在制若要向流程图中添加额外的形状，请重复步骤 1 ，再按所需的顺序对其进行排列。品数量在现状图中是实测得来的，

VSM是如何改进生产时间的？

在绘制业务流程图前，思考如何精美，如何交互，使用什么工具，都不应该是重点。

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。选择价值流程：确定要绘制的价值流程，可以是整个生产过程，也可以是其中的某个环节。

绘制当前1、关于三角形在制品的数量，其实不是计算出来的，是通过同一工序多次现场点数收集取平均值得到的一个参考值（注意是现场点数，不是查账得到）；状态图：根据实际情况，绘制出当前状态下的价值流程图，包括各个环节的输入、输出、时间和资源等信息。

绘制未来状态图：根据改进方案，绘制出未来状态下的价值流程图，包括各个环节的改进后的时间和资源等信息。

通过使用VSM，企业可以更加清晰地了解生产过程中的各个环节，找出问题和浪费，并设计出改进方案。通过改进生产流程和资源配置，企业可以减少等待时间和运输时间，提高生产效率，缩短生产时间，从而提高竞争力和盈利能力。

精益生产咨询怎么做？

在整个流程中，涉及到的角色都是谁？

精益生产咨询怎么做？

精益管理，学丰田

1、选择要改进的关键流程

做精益咨那你怎么开始工作呢？从洗菜到切菜，一直烹饪都是一个人吗？询不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

3、开展持续改进研讨会

传统公司向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的公司文化有相当大的不同。

5、推广到整个公司

精益生产辅导公司利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

以重置成本法为例绘制二手车鉴定与评估的流程图

如上所示。

以重置成本法为例绘制二手车鉴定与评估的流程图如下：

重置成本法是一种常用于二手车鉴定与评估的方法，它可以通过对车辆的损伤程度、修复情况、市场需求等因素进行综合考虑，对车辆进行合理的价值评估。下面是二手车鉴定与评估的流程图，以重置成本法为例：

确定车辆型号和基本信息

首先需要确认车辆的型号、车龄、里程数、颜色、配置等基本信息，以便后续的鉴定和评估工作。

2.检查车辆的外观和内部状况

对车辆的外观和内部进行检查，包括车身是否有撞击、划痕、生锈等痕迹，底盘是否有锈蚀或油漆剥落，车内座椅、地毯、天窗等部位是否有磨损、划痕、污渍等。

3.检查车辆的机械状拓展资料：况

对车辆的机械状况进行检查，包括发动机、变速器、悬3.3 泳道图精要挂、制动系统等方面，确认车辆是否有异常声音、漏油、漏水等情况，并进行相关记录。

4.根据检查结果计算车辆的重置成本

5.根据市场需求和同类车辆价值确定车辆的市场价值

根据市场需求和同类车辆的价值，来确定车辆的市场价值。同时需要考虑车辆的品牌、车型、车龄、里程数等因素，以及当地市场的供求关系。

6.综合考虑确定车辆的评估价值

通过综合考虑车辆的重置成本和市场价值，来确定车辆的最终评估价值。可以将重置成本与市场价值进行比较，从而判断车辆的相对价值。

7.编写评估报告

，根据以上的评估工作，编写评估报告，详细说明车辆的基本信息、外观和内部状况、机械状况、重置成本、市场价值和最终评估价值等方面的信息。评估报告可用于购车、售车等相关活动中，是重要的参考依据。

以上就是以重置成本法为例的二手车鉴定与评估的流程图，通过对车辆的全方位检查和评估，可以准确地确定车辆的价值，从而为买卖双方提供更为客观、公正的依据。