论信息系统项目的质量管理 论信息系统项目的质量管理论文

如何实行信息系统项目管理？

（2）识别全部违规做法、距及不足。

项目关键在于对老板，对客户，对合作伙伴，团队成员的沟通把握好"度"。以下是我的几点积累，如有不妥之处，烦请指正。 一、让老板知道，信息系统的项目是比较独特的、渐进的，是项较复杂的工程 信息系统项目,它不是硬件产品。具有相对可见的、固定的属性。正因为它的可定制性强，才具有活力。一旦接触，就要作好打持久战的准备，公司所有资源要优先供项目组利用。项目推迟验收，客户需求频繁变更也是一个重大原因。 一个公司的成功与否，很大程度上取决于对项目的 管理是否得当。 二、作好项目范围和项目目标控制 项目范围一定要用规范的文档描述。客户大多是用口头描述他们心中所想，而且是相当临散的,尤其是政务项目，他们可能写公文很在行，但是要他把需求用文字有条理的表达出来。一句话很难，就算他们提出来了,也已经是几周之后了。 再者项目范围不清晰，随着项目的进展,项目组所有人员的工作热情很容易被拖垮，双方都觉得项目越作越大，超出开始的范围、超出完成日期。今天这个功能不完善,明天那个要细化。日子一久，开发工程师都有点怀疑自己的能力了。是注明是第几期工程，项目范围和目标提出来了，同时在文档中注明，如超出此项目范围的作何处理。 一定要客户方使用的业务科室和客户签字。或许有这种情况出现，客户方有推脱的理由不方便签字，那么请说服他，这是公司的项目流程和规定。 三、严格控制客户需求变更，告诉他并不是所有的变更都必须实现和能实现 客户是上帝,不可否认。项目最终是给客户方使用的。我们是否发现，有时客户提的需求有点奇异，有点脱离实际,或者说暂且实现成本很大。那么你要坚定些，告诉他们.如按照他所做会如何如何,会带来有成本、进度、质量相关实际的问题。给他们这样的感觉，我们是系统解决方案提供者，关注的全局的,关键性的，必要性问题的解决。何况微软还有补丁呢？ 对他们的需求我们实行的方针是:"全部记录，全部评估和控制，部分实施，全部验收" 四、要让客户提供相关的负责人，整些必须的"整"事情 在实际中，有些客户只知道把想要的东西说出来，然后要求完成日期，到时候要用上。之后好象与他无关。客户方很可能是业务科室的, 毕竟他们有自己的日常工作。 那么，勇敢地告诉他，在上次项目启动会议上，他们已发表了他在项目中的职责。并告知他你的实际工作难处。相信他很难再犹豫和推脱了。 五、让开发工程师"走出去",充分理解调研，面对客户沟通 千万不要认为，调研是浪费时间，调研如果方便的话，带上女同事(嘿....嘿....别小看女同事哦)和开发工程师。我不，调研人员中只有项目和需求分析人员两种角色。调研中的问题，要生成分析报告。并能根据调研内容，迅速提出重点和难点,及关键性的问题。这样开发工程师是会将大部分精力放在重点模块上，会更好地细化关键性的模块。 我们每个人的理解不一样,开发工程师更关注的编码的技巧和功能的实现。开发工程师代表，参与调研可以很好地保证调研是指导开发，更好地的避免出现业务需求和开发脱节。再者让他们切实感觉用户的所说，所想。让他们也了解下原来有时客户需求表达的不清晰和多变性。平时并不是需求分析人员和调研员故意为难开发工程师。这样比你天天喊提高产品质量,站在用户角度换位思考强多了。 六、作好实施准备，先"跑"为"赢" 系统好了，要人用呀，相信只有用了，才能体现系统的价值和公司的信誉度。也只有系统用了，才能体现你作为项目的价值。因此要想法设法，尽一切可能让客户先把数据采集上来。数据上来了， 主动权就掌握在咱手里了。之后的种种修改，不再是系统的功能不完善了。更重要的是公司里，老板会认为你之前所作的各种变更和修改是有意义的。切莫要把所有功能都细化，抱着等先完善好了，再上线采集数据的心态。这样成功的可能性很小， 甚至有可能直到你离开之日，系统功能还在作不多的修改，里面却因没有客户的业务数据作支撑而变得毫无意义。 很多不大不小的项目，缺少实施方。我见过很多软件公司。就只有业务员和软件工程师两中角色，没有专门的实施工程师。可能项目小不觉得，项目稍上一点规模，问题就暴露了。俗话说"三分开发，七分实施"呀。 建议当系统大部分功能经过测试就可以了，先跑起来吧。一些小修改，非关键性目标的，在"跑后"再作为升级处理。这样即使某些功能不够细化,你能可以放心的对客户和老板说项目达到预期目标了，甚至可以说成功了。 七、关于在开发过程中的用户征求意见会议 项目或开发公司方负责人一定要掌握会议进展的主动权。但凡有客户方参加的项目会议，介绍完系统之后，客户方往往会发表意见，有的是与系统功能有关，有的可能是涉及客户方各职能部门的管理机制，工作流程，甚至是工作上的繁琐。连春晚都众口难调呀。记住,跑题了，及时把话题拉回来, 在这些发表意见中不排除有阻碍项目者的高论。 会议不能太长,凡是与信息系统有关的会议,主题切莫离开中心思想"你们开发的系统是什么,能为他们干什么，是怎么体现和优化他们实际的业务流程"勿需太多地用演示帐户，作开发的信息系统。他们讨论的时间不能太长（控制在四十分钟左右）。会议结束后，要时间内整理出会议报告，是开会时，有专人现场作Word文档。现场签完名后，才让他们拍走人。 会议记录之后，回到公司召集项目组所有成员及客户方的支持者，对会议记录中相关问题作出评估和控制，生产客户需求变更评估和控制文档。 存档(三份,一份交于客户确认，一份交于公司，当然自己得留份底。到时候老板过问进度，也好有个交代呀)。

论信息系统项目的质量管理 论信息系统项目的质量管理论文

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3、质量测量指标：比如准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。

QIS（质量管理信息系统）能给企业带来哪些效益?

2、六西格码意为“六倍标准”，采用DM格式：ZIP大小：11.39KB 希赛2023年系统架构设计师招生简章AIC （确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

论知识对信息系统项目管理模式的推动作用

4.2项目集干系人管理；

随着知识经济的不断发展，在现代信息系统项目管理中，知识管理已经成为了其中一种重要的发展趋势.因此，相关企业为了能够更加有效的发展，就需要积极的把握住这种模式，在知识管理的基础上，将企业中的信息系统项目管理构建起来，确保单位能够适应发展的大趋势，完善自身的项目管理水平，提升在市场中的竞争力。

进入21世纪以来，我国的各个行业都获得了相应的发展，并且逐渐的认识到信息系统项目管理的重要性。在知识管理的基础上，对信息系统项目管理上予以发展是当前一种重要的发展趋势。因此，文章通过下文对相关方面内容上进行了阐述，为有关单位及提供一定的借鉴作用。

1 分析以知识管理为基础的信息系统项目管理领域模型

在构建和实施项目管理的过程中，需要掌握的一些关键性能力和知识就是所谓的知识领域。分析当前信息系统项目管理体系的建设情况，依据重要程度可以将其拥有的知识领域分为两种形式：核心和辅助知识领域。当中，一些部分可以直接构成实际实施项目的具体目标，即为核心知识领域，主要涵盖整个项目管理的执行范围、项目成本、项目质量和实施时间等；那些为以上项目目标达成提供相应执行载体的领域，就是所谓的辅助知识领域，主要涵盖在实施项目管理的过程中，一定要拥有的人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理等，在整体管理作用之下，以上几种类型的知识领域将有效的服务于知识管理。在当前知识管理信息时代的影响之下，项目管理的'中心就会在信息系统项目管理中被呈现出来。从本质上来讲，知识管理也将一种知识领域下的项目管理特征彰显了出来。在实现和提升各个领域项目管理工作的过程中，都需要把提升知识管理的能力当作主要的基础。

2 分析以知识管理为基础的信息系统项目管理过程模型

这一点能够利用大量的实践研究结果所展现出来：当前的信息系统项目管理工作的具体过程可以说密切的联系着整个信息系统的生命周期和建设过程的阶段划分。在建设信息系统项目管理体系的过程中，有关的应该对这样的几个问题首先予以解决：在预定的研究方式之下，信息系统项目管理应该怎样将相应的开展起来，并且对活动进行组织和掌控。通常来讲，应该有三个主要的阶段存在于高质量的信息系统项目管理中，即系统选型阶段、系统分析阶段、实施整个系统的阶段，详细到执行和实施项目的角度而言，在一般作流程的基础上，有关的可以划分整个项目管理工作为：授权项目、分析需求、选择项目、开发制定和实施项目、评估项目及验收已经完成的项目等，在管理整个项目的过程中，在知识管理这一中心的连接下，这些具体的实施步骤就会通过一个有机统一的整体展现出来。此外，也能够充分的彰显出来知识管理和业务过程的融合性。

3 分析以知识为前提的信息系统项目管理组织发展层次模型

对于这样一点，有关的必须要清晰的进行认识：智力密集和劳动密集，为现代意义上信息系统项目的特点，往往有复杂化的内容结构和大量的类别存在于一个规模化的信息系统项目中。分析项目管理有关的组成形式、整个团队的协作精神、团队精神及其本身能力的组成等，同整个信息系统项目管理的完成情况上都有着非常密切的联系，在知识管理背景的影响之下，有这样几种类型存在于个人和组织之间的发展层次中：智慧型、能力型、创造型、学习型和知识型，在这样当中，知识型结构在其中的作用更加的明显。

将信息系统项目管理体系在知识管理支持下建立起来，构建整个系统的整体结构框架，都要有高效统一的过程、组织关系和内容作为支撑，在构建起知识框架的基础之上，将知识管理当作其中的前提条件和重要的载体，对项目管理过程、项目管理组织和项目管理内容等方面内容的协调和沟通上予以实现，保证顺利的实现整个信息系统项目管理的主要目标。

5 分析具体研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在上，发达金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。的实例

以某单位近些年来所开发出来的信息系统项目为例，来进行详细的分析阐述，对基于现代项目管理方法的信息系统项目管理、基于知识管理的信息系统项目管理和基于系统开发方法的信息系统项目管理进行了比较。从一些案例中我们发现，同其他两项进行比较，有着一定的优越性存在于基于知识管理的信息系统项目管理中：例如，某单位在基于知识管理的信息系统项目管理中：平均增加投资、平均开发时间和平均费用节省率等都较基于现代项目管理和系统开发方法优越，甚至能超出10%。

通过以上分析，可以发现在知识管理的基础上，将信息系统项目管理工作建立起来，比其他两种形式要优越很多，得到了广大的用户的一致认可，并且各个在具体的工作中，又能够有效的围绕这样的工作体系来进行工作，将单位员工们团队协作的能力能够有效的培养起来。

6 结 语

随着经济的发展与进步，在一定程度上大大的提升了我国各个方面的发展水平，但是，市场竞争的趋势也越来越严峻，纵观整个竞争趋势可以发现，知识在其中的影响力是非常巨大的。并且，近些年来，在信息系统项目管理模式中，逐渐的将知识当作了其中的前提条件，并且，通过在多个领域的试验与应用发现，其发挥了巨大的作用，因此可以说，这是一种值得积极推广的理念和方式，可以促进各个领域的信息系统项目管理逐渐的向着科学化、合理化方向迈进。

信息系统项目管理师整理重点知识点（六）

（2）确保所有变更请求都得到及时处理。

1、成本的类型（1）可变成本（2）固定成本（3）直接成本（4）间接成本（5）机会成本（6）沉没成本

（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏。

2、应急储备和管理储备：两者的区别必须会。

（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。使用前不需要得到高层管理者审批。

（2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

3、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

4、成本管理是项目管理的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理中规定：（1）计量单位（2）度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过程描述（9）其他细节。

5、项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。

（1）识别并分析成本的构成科目。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

6、项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

7、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

8、项目成本控制包括：

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。

（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。

（6）对照资金支出，监督工作绩效。

（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

9、技木分析，可用的技术包括（但不限于）：

（1）回收期:是指投资项目的未来净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来流量回收所需要的时间。

（2）投资回报率：是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。

（3）内部报酬率：又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。

（4）流贴现:就是把企业未来特定期间内的预期流量还原为当前现值。

（5）净现值（NPV）：是指一个项目预期实现的流入的现值与实施该项的支出的现值的额。10、类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

11、自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

13、挣值分析，必须会！

15、成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度，但是，在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况。

16、确定资源费率：就是了解本项目中需要用到什么资源，每种资源的单价。

（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

（3）确定各项成本预算支出的时间及项目成本预算。

1、全面质量管理（TQM）有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。

4、质量核对单：是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。

5、质量保证旨在建立对未来输出或未完输出（也称正在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心。质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。质量保证应该贯穿整个项目生命期，给质量的持续改进过程提供了保证，质量审计是质量保证的有效手段。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。

6、成本收益分析法：对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。

7、质量成本法：质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。

8、对照：对照是将实际或的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

9、实验设计：实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。

10、质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。质量审计的目标是：

（1）识别全部正在实施的良好及实践。

（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。

11、过程分析：过程分析是指按照过程改进中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。

12、七种基本质量工具，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。分为老七工具和新七工具。

1）老七工具：老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图

（1）因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。

（2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。

（3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。

（4）帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。

（5）直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。

（6）控制图，可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型的输出变量。

（7）散点图：可以显示2个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2个变量之间的相关性就越密切。

2）新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。

（1）亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。

（2）过程决策程序图（PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

（3）关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据，来绘制关联图。

（4）树形图。也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。

（5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。

（6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA (活动箭线图）和AON（活动图）（7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

13、统计抽样：统计抽样是指从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量，以满足质量管理中的规定。可以降低质量控制的成本。

信息系统项目管理师论文考什么？

（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。

信息系统项目管理师属于软考高级资格考试，信息系统项目管理师论文科目安排在下午考试，论文考试为写作题，满分为75分，论文科目的合格标准基本上稳定在45分。

9大管理体系为：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理

软考高级信息系统项目管理师论文安排在下午考试，根据信息系统项目管理师考试大纲，论文科目考试范围如下：

考试科目 3：信息系统项目管理论文。

根据试卷上给出的与项目管理有关的二个论文题目，选择其中一个题目，按照规定的要求撰写论文和摘要。论文涉及的主题包括：

1.信息系统项目管理；

1.1立项管理；

1.2采购和合同管理；

1.3项目启动；

1.4管理项目资源；

1.4.1项目人力资源管理；

1.4.2项目成本管理；

1.5项目规划；

1.6项目实施；

1.7项目整体管理；

1.8项目范围管理；

1.9进度管理；

1.10成本管理；

1.11质量管理；

1.12风险管理；

1.13项目收尾管理；

1.14项目绩效管理；

1.15沟通与项目干系人管理；

1.17企业质量管理体系的建立与维护；

1.18项目治理；

2.信息系统；

3.战略管理与组织级项目管理；

4.1项目集收益管理；

4.3项目集治理；

4.4项目集管理支持过程；

5.项目组合管理；

5.1项目组合管理过程组；

5.2项目组合治理管理；

5.3项目组合绩效管理；

6.信息系统安全管理。

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2020年计算机软考信息系统项目管理师知识点汇总

企业上qis系统，不仅可以降低企业生产成本、提高人均产值、降低解决生产问题的成本，还能通过质量管理的信息化实现对制程的有效及改善，增加企业评核成绩，提升市场份额。特别是赛微QIs系统，赛微QIs通过对解决生产问题和制造过程的改善，将降低质量成本的10%-30%，同时可以大幅度降低人力的配置于数据Key in，设备控制，文件报表制作处理 ，产品测试等之上，大大的提高了人均生产产值。

【篇一】2020年计算机软考信息系统项目管理师知识点：范围管理中存在的问题

a.没有制定范围管理并按照管理，或的部署不能代替范围管理

b.需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或的批准不能代替范围确认

c.范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理进行管理

d.对提出的变更要求未形成书面记录

e.提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更

g.项目缺乏和以外的公司其他用户的沟通

【篇二】2020年计算机软考信息系统项目管理师知识点：项目质量保证和质量控制

项目质量保证和质量控制的区别和联系：

1、质量规划是质量保证和质量控制的共同依据;

2、达到质量要求是两者的共同目的;

3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入;

4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进;

5、质量保证一般是每隔一定时间比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。它的焦点在于过程，属于管理职能，关键点是依据质量管理正确的做，主要活动包括项目产品审计、项目执行过程审计;

6、质量控制是实时项目的具体结果，以判断其是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。焦点在于交付产品前(包括阶段性产品)的质量把关，属于检查职能，关键点在于检查是否做的正确并采取纠正措施。主要活动是技术评审(包括同行技术评审、代码走查、代码评审、单元测试、集成测试、压力测试、系统测试、验收测试、缺陷跟踪等)。

【篇三】2020年计算机软考信息系统项目管理师知识点：质量管理

质量的定义：是一组满足明确的或隐含需求的固有特性的总和。

项目质量管理：是为了项目质量目标而开展的项目管理活动，其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合质量要求。包括两方面的内容，一个是项目工作质量的管理;一个是项目产出物的质量管理。包括质量规划、质量保证、质量控制和过程改进等过程。

质量成本：是为了取得信息系统产品所付出的所有努力的总成本，是一致成本和不一致成本之和。一致成本意味着交付满足要求和适用的产品的成本，不一致成本是质量缺陷造成的成本，意味着信息系统故障或没有满足质量期望。质量成本也可以分为预防成本，评估成本和缺陷成本。其中缺陷成本还可以细分为内部缺陷和外部缺陷成本。所以，一致性成本对应“预防成本和评估成本”，不一致性成本对应“缺陷成本”。质量成本遵循原则包括：以寻求适宜的质量成本为目的;以严格准确的记录数据为依据;建立完善的成本决算体系。

【篇四】2020年计算机软考信息系统项目管理师知识点：并行处理机主要特点

并行处理机主要特点：

（1）单指令流多数据流方式工作。

（2）采用资源重复方法引入空间因素。

（3）以某一类算法为背景的专用计算机。

（4）并行处理机的研究必须与并行算法研究密切结合。

（5）异构型多处理系统。

略论施工过程中的项目管理与质量控制？

下方免费复习资料内容介绍：信息处理技术员Word作题（十二）素材

建设工程质量不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果,而且关系到群众的生命财产安全。对建设工程质量实施有效的管理和控制,保证其达到预定的目标,是工程进行项目管理的中心任务之一。

1.16企业信息系统项目管理体系的建立与维护；

信息系统项目管理师的9 大管理体系是哪些

（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

9大管理体系为：时间管理、范围管理、成本管f.变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目独自决定理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理。

关于信息系统项目管理师考试，C哥辅导班就很不错！0基础只需要累计学习100小时就可以通过！我一个人，阿里旺旺是majun55。他可以免费提供考试用书咨询、最少的书，3套共4本书带邮费只需要70元,是60元！而且质量保证和别人是一样的！有些人是高价倒卖书！学习编制、文字载体的重点串讲资料，节约大量的复习时间，现场语音讲课，互动交流，现场答疑，备考全过程答疑，提供自己整理的模拟题、易错题！有串讲视频、真题解析视频！是全程辅导，辅导到通过为止！押题非常准（上午、案例、论文都押题，有图有真相的），考生对他的评价非常好！那个人已经过了4个软考科目了！可以视频看那原件，也可以提供管理编号去工信部查，不是人的！而且有5年考培经验！您可以咨询下，反正咨询又不要钱！2011年5月他的通过率达到了50%，都是有基础数据的，不瞎吹牛！而且价格非常便宜，淘宝交易！可以免费修改论文，提供每个人的项目素材等！报名人数1300多人了！ 好评如潮！ 他是专职辅导，响应时间不超过三分钟，保证了辅导质量！而且可以提供他的证书管理编号给您去工信部查，确保他自己的实力！ 而且态度非常好，是正规的辅导班，收费明确!不靠高价倒卖盗版书这样的违法行为来大家！ 关键是他有了成功的案例和经验

9大管理体系为：时间管理、范围管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理。

信息系统项目管理师的九大管理体系为：时间管理、范围管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理。

9大管理体系为：时间管理、范围管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理。

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论述如何运用管理信息系统有效提高组织管理效率

企业跟外界的联系，企业内部各职能部门之间的联系也是通过信息互相沟通的。因此要沟通各部门的联系，使整个企业能够协调地工作就要依靠信息。所以，它是组织内外沟通的一个纽带，没有信息就不可能很好地沟通内外的联系和步调一致地协同工作。

大量的研究与实践表明，管理信息系统在我国应用的成败并不单单取决于技术、资金、互联网系统、应用软件、软件实施等硬环境，还取决于企业的管理基础、文化底蕴等软环境，而且这些软环境往往起着更重要的作用。管理信息系统是一个人机管理系统，管理信息系统只有在信息流通顺畅、管理规范的企业中才能更好地发挥作用。

4.项目集（大型项目）管理；

1、规范化的管理体制。

从目前国内一些企事业单位的情况来看，通过组织内部的机制改革，明确组织管理的模式，做到管理工作程序化、管理业务标准化、报表文件统一化和数据资料完整化与代码化是成功应用管理信息系统的关键。

企业的管理信息系统必须具有市场信息管理、财务管理、原材料供应与库存管理、成本核算管理、生产管理、产品质量管理、人事与劳资管理、生产与管理流程管理等功能，而且所有功能都应该与总体目标相一致，否则很难建立起一套切合企业实际、能够真正促使企业实现现代化管理的高效管理信息系统。

2、具备实施战略管理的基础或条件。

管理信息系统的建立、运行和发展与组织的目标和战略规划是分不开的。组织的目标和战略规划决定了管理信息系统的功能和实现这些功能的途径。管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展，是企业战略规划的一个重要组成部分。

这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时长远、技术复杂的工程，更因为信息已成为企业的生命动脉，管理信息系统的建设直接关系着企业能否持久创造价值，能否最终实现企业管理目标。

一个有效的战略规划有助于在管理信息系统和用户之间建立起良好接口，可以合理分配和使用信息资源，从而优化资源配置，提高生产效率。一个好的战略规划有助于制定出有效的激励机制，从而激励员工更加努力地工作，同时还可以促进企业改革的不断深化，激发员工的创新热情。

而这些正是建立管理信息系统的必要条件。离开良好的战略管理环境，管理信息系统的实施即使可以取得成功，也不可能长久。

3、挖掘和培训一批能够熟练应用管理信息系统的人才。

一个项目能否得到成功实施，在很大程度上取决于其人才系统运行的状况和人才存量对项目目标、组织任务的适应状况。要在企业中成功实施信息化管理，就要求企业配备相应的技术与管理人才，可以通过两个途径来解决这个问题：挖掘其他企业的人才;培训企业内部现有人才。

4、健全绩效评价体系。

实施管理信息系统是一场管理革命，必须有与之配套的准则把改革成果巩固下来。总体来说，健全的评价体系应该做到：有助于激励员工限度地为企业创造价值；有助于企业将信息化与企业战略有机结合起来;有助于对企业绩效进行纵、横向比较，从而找出距，分析原因；有助于企业合理配置信息化建设资源。

当然，这些目标的实现还取决于绩效评价体系中的指标体系、配套的奖惩制度与监督制度等。企业是否具备建立管理信息系统所必需的绩效评价体系，要结合企业现状和同行业的相关数据进行分析，并且在实施过程中不断进行检验。在推行管理信息化过程中一旦发现问题，就应当及时予以改进与完善。

扩展资料

系统作用

1、管理信息是重要的资源

因为信息资源决定了如何更有效地利用物资资源。信息资源是人类与自然的斗争中得出的知识结晶，掌握了信息资源，就可以更好地利用有形资源，使有形资源发挥更好的效益。

2、管理信息是决策的基础

决策是通过对客观情况、对客观外部情况、对企业外部情况、对企业内部情况的了解才能做出正确的判断和决策。所以，决策和信息有着非常密切的联系。过去一些凭经验或者拍脑袋的那种决策经常会造成决策的失误，越来越明确信息是决策性基础。

3、管理信息是实施管理控制的依据

在管理控制中，以信息来控制整个的生产过程、服务过程的运作，也靠信息的反馈来不断地修正已有的，依靠信息来实施管理控制。有很多事情不能很好地控制，其根源是没有很好地掌握全面的信息。

4、管理信息是联系组织内外的纽带

参考资料来源：百度百科-管理信息系统

2020年计算机软考《信息系统项目管理师》知识点：质量成本

4 分析以知识为基础的信息系统项目管理体系总体结构情况

质量成本：是为了取得信息系统产品所付出的所有努力的总成本，是一致成本和不一致成本之和。一致成本意味着交付满足要求和适用的产品的成本，不一致成本是质量缺陷造成的成本，意味着信息系统故障或没有满足质量期望。质量成本也可以分为预防成本，评估成本和缺陷成本。其中缺陷成本还可以细分为内部缺陷和外部缺陷成本。所以，一致性成本对应“预防成本和评估成本”，不一致性成本对应“缺陷成本”。质量成本遵循原则包括：以寻求适宜的质量成本为目的;以严格准确的记录数据为依据;建立完善的成本决算体系。

提升项目质量的方式或手段：

1、强有力的。强有力的是IT企业提高信息系统项目质量的基础。大部分的质量问题出自管理上，而不是技术上。同时也有创造一个有利于质量提高的环境，要培养和树立“零缺陷”质量管理的观念;

2、建立组织级项目管理体系。企业高层必须高度重视项目管理，确立组织级战略项目管理地位;

3、建立组织级质量管理体系。企业内，质量管理体系和项目管理体系都属于企业管17、成本预算的步骤：理层面，分别对应企业质量管理部门和项目管理部门为中心建立的管理体系;

4、建立项目级激励制度。人是项目成本最关键因素。基于项目绩效考核情况，把、绩效和奖励捆绑在一起，实施目标管理和挣值管理，采取必要的物质和精神激励措施，将极大的调动团队成员的积极性。