国有企业绩效考核指标 国有企业绩效考核指标审计

企业部门工资绩效考核方案

1、设定公司的绩效奖金包，绩效奖金基数等于公司所有员工绩效奖金之和，绩效奖金包与公司的销售任务完成率挂钩；

国有企业绩效考核指标 国有企业绩效考核指标审计

国有企业绩效考核指标 国有企业绩效考核指标审计

国有企业绩效考核指标 国有企业绩效考核指标审计

国有企业绩效考核指标 国有企业绩效考核指标审计

公司绩效奖金包=公司绩效奖金基数销售任务完成率

员工的月度绩效奖金=公司的月度绩效奖金包员工的月度绩效工资标准员工月度考核结果月度出勤时数/∑全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）

这种方式适于小规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务。

2、分部门设定奖金包，部门绩效奖金包基数等于部门所有员工绩效奖金之和，部门绩效奖金包与公司的销售任务完成率、部门负责人的月度考核结果挂钩；

销售部门绩效奖金包=销售部门绩效奖金基数（销售任务完成率70%+部门负责人考核结果30%）

生产部门绩效奖金包=生产部门绩效奖金基数（销售任务完成率60%+部门负责人考核结果40%）

职能部门绩效奖金包=部门绩效奖金基数（销售任务完成率40%+部门负责人考核结果60%）

员工的月度绩效奖金=部门的月度绩效奖金包员工的月度绩效工资标准员工月度考核结果月度出勤时数/∑部门全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）

这种方式适于较大规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务，综合可考虑各部门对于销售贡献影响的贡献度。

一、什么是绩效管理？

绩效管理，就是对绩效的管理，指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工工作活动及工作产出与企业终利润化保持一致的过程。绩效管理系统由四个环节组成：绩效、绩效实施、绩效考核、绩效运用。

二、为什么需要绩效管理？

能实现与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对公司绩效管理进行评估的目的。

建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业的运作成本，增加企业利润率（注意：不是利润！）。

确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性。

为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。

三、如何进行绩效管理咨询？

3.1 基本思路

基于年度战略目标或经营，寻找支撑战略实现的关键成功要素，在此基础上绘制公司战略地图。

通过强相关的方法将关键成功要素分解至各职能部门，利用鱼骨图及QTC工具寻找各部门的关键绩效指标。在此基础上结合各部门及岗位的职能职责，对关键绩效指标加以完善。关键绩效指标确定后，再通过8+1绩效量化技术，对关键绩效指标进行细化，终形成各部门及各岗位的绩效考核表。

一方面通过组织召开不定期的绩效评审会议，对各部门与各岗位的绩效进行适用性、有效性的评估。同时，各级管理人员应针对下属的本期绩效实现进度情况，不定期召开会议或进行面谈，为下属提供条件，帮助解决困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。

将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。

通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评体系。

3.2作流程

3.3主要工具/理论/方法

“8+1”绩效量化技术；

鱼骨图；

关键绩效指标（KPI）法 ；

平衡计分卡（BSC）法。

四 主要成果/收益

《战略地图》

《公司及部门关键绩效指标库》

《部门及岗位绩效表》

《部门及岗位绩效数据统计表》

《部门及岗位绩效评分表》

《绩效面谈记录表》

《考评管理制度》

绩效可好是非常大的体系，涉及到动作管理。要做好绩效考核必须要拿出几个核心的考核指标加以考核比重。简单来说就是做主要的核心工作是那些，做好这些工作就可以完成任务。这是对于职能体系的。销售的话就要看量了。这是比较简单的方法。如果你直接想要方案。可以去百度文库搜索。不能直接用，还是要根据企业岗位实际情况修改。

绩效考核有哪些标准

绩效管理作为人才管理和人力资源咨询中重要的组成部分，一直是各大企业人力资源部门工作的重点和难点。知识经济的核心是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。当前，企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性、技术的创新性、组织的变革性、人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，要使的员工成为企业的核心竞争力，如何去获取、与发展他们，已成为人力资源管理的核心所在。

诺姆四达通过十多年理论、实践上探索，开创了针对总部机关和分子公司班子及成员的可对比的度绩效管理体系，该体系通过设置符合个人的考核习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的考核指标，使用多种考核方法，所有相关者介入的考核体系，从而得出令人信服的、可以跨公司、部门进行比较的考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

还有他们的一体化人力资源管理咨询，以系统化设计为纲领，以“整体设计、分步实施、重点突破、逐步完善”为咨询思路，以“结合、聚焦、耦合、简便”为原则，以“有效管用”为落脚点，帮助企业全面提升人力资源管理水平，增强企业竞争力。

根据关键任务的数量、质量、时间、成本等要素设置评分标准，具体有2种方法：

1、关键法：根据关键任务项设置几个里程碑，并以此来设置整个评分标准；

2、等级描述法：根据关键任务项达成的成果水平设置等级，如：、良好、一般、不合格，分别对应不同的分值。

绩效考核指标都有哪些

问题一：员工绩效考核的内容有哪些? 员工绩效考核内容

工作态度

1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

2 工作从不偷赖、不倦怠

3 做事敏捷、效率高

4 遵守上级的指示

5 遇事及时、正确地向上级报告

基础能力

6 精通职务内容，具备处理事务的力

7 掌握个人工作重点

8 善于工作的步骤、积极做准备工作

9 严守报告、联络、协商的原则

10 在既定的时间内完成工作

业务水平

11工作没有错，且速度快

12 处理事物能力卓越，正确

13 勤于整理、整顿、检视自己的工作

14 确实地做好自己的工作

15 可以并正确完成新的工作

感

16 感强，确实完成交付的工作

17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

18 努力用心地处理事情，避免过错的发生

19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策

20 做事冷静，绝不感情用事

协调性

21 与同事配合，和睦地工作

22 重视与其他部门的同事协调

23 在工作上乐于帮助同事

24 积极参加公司举办的活动

自我启发

25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

26以广阔的眼光来看自己与公司的未来

27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。

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问题二：绩效考核三大指标有哪些 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

问题三：绩效指标有哪些计分方式？请分别举例说明 常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法。

1.比率法

比率法一般是指用指标的实际完成值除以值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数

一般的计算公式为：A/B相关的分数（A为实际完成值，B为值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部常用的方法之一。

2. 层法

层法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数

例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

期望的销售目标完成率是80%以上，设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种 ① 以上（包括），得15分 ② -90%之间（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之间（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分

计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了

我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层法进行考核，层法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定

3. 扣分法

扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分

例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售 完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分 项目得分=该项得分-已扣分数

我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动、活动执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中

4. 否决计分法

否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分

例：对于销售部某一项完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的 项考核满分，没完成的0分

以前的考核方案中 ，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情 况很，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为0

5.直接排序法

直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效的员工到绩效的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如名100分、后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等递减 单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数

考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数

6. 说明法

说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法

例：销售部考核方案中......>>

问题四：员工绩效考核指标包含哪些内容 员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的关键的是量化，同时要自上对下根据公司设定的目标进骸分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。不同的行业标准不一样的，但必须是带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。

问题五：考核推广岗位的绩效考核指标有哪些数据指标 员工绩效包括两个方面：1、技能方面。2、纪律方面。中层则是管理方面为主。绩效考核的关键的是量化，同时要自上对下根据公司设定的目标进行分解。越是量化的越清晰，员工的逆反心理就越小。 不同的行业标准不一样的，但必须是带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考核。

问题六：绩效考核的指标具体有哪些？越详细越好 1958年3月成都会议上， 同志曾经提出过“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设”的总路线的基本思想。

其实这句话中的“多快好省”已经很精准的囊括了绩效考核的要义，所以，一般的适用面较广的单位的考核指标主要有以下四点：

1、数量：谁完成的数量多，他产生的数量绩效也就多，量化了就是指标；

2、进度：谁能在有效时间内完成任务，这部分任务才能产生绩效；

3、质量：这个就不用解释，但是通常对于管理方面的质量考核很难评价和量化，以主观打分为主；

4、成本；花少的金钱资源办多的事，这是喜欢的员工。对于某些岗位可能没机会去消耗多少资源，但像采购等部门这条占的权重就会比较大。

进度、质量、成本是衡量生产性企业内部控制黄金指标，反映出企业的实力，从这三个方面去分解指标，路子是不会错，有些企业是以完成数量来替代进度指标。

非生产性单位也逃不出这三点，只是分解上要难一些，得以实际情况来做

这是考核企业或部门的，考核个人的话通常就是“德能勤绩”，再加个“廉”，“多快好省”反映的是个人的“绩”，“勤”很容易考核，“能”和“德”是个很含糊的概念，说你行你就行不行也行，通常要看“绩”的脸色

考核讲究个适用性，别人给你码那么多字，谁知道有多少能套用在你身上，所以只给方向性的解答；

考核讲究个使用性，通俗点就是执行力，执行力强的单位根本不用什么考核，仅仅靠自己现有的规章制度就足够了，应付企业管理绰绰有余，现在考核制度推广那么快，都是一些脑残用来玩人的一些招数，考核不是目的，只是为了让企业管理看起来更快餐了一些，伪高端的招数；

考核还讲究个实用性，从网上借搬了那么多，费了不少精力，可后它能给企业服务多少呢，能产生什么作用呢，难道就是每人每月奖罚个几十块钱？觉得没用还不如省点人力物力；

By Kai小凯

问题七：数据分析员绩效考核指标有哪些 到底要考核什么？

工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：

种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？

在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”――能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”――态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”――业绩怎样。

大家知道，前队教练米卢在训练队的时候，有一句写在帽子上的名言――“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。

设计考核指标的原则是什么？

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：

S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

，员工绩效管理是以实体绩效管理......>>

问题八：销售人员绩效考核指标标准有哪些 一、考核原则

1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2．销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守法律法规、公德的行为表现。

（5）其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以加到1.2分。

如当月有触犯法律法规、违反公司规定、发生工作、发生工作失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷完成销售额×

考核标准为，每低于5%，扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）

2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1．员工考核时间：下一月的个工作日。

2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。

4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=

公式中具体指标含义如下表所示。

公式中具体指标含义

指标含义

A不同部门的业绩考核额度

B行为考核额度

C当月业绩考核指标

X当月公司营业收入

Y当月员工行为考核的分数

Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

5．员工考核挂钩收入的浮......>>

问题九：绩效考评指标主要有哪些计分方式 绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果，赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

绩效指标是什么?

问题一：绩效指标是什么意思 绩效指标：是指从哪些方面对员工绩效进行衡量或评估。

与绩效指标相对应的一个概念，就是绩效标准。绩效标准：是指各个考评指标在数值上应达到什么样的水平？

如：产品合格率达到98%，其中“产品合格率”是指绩效指标，而“达到98%”是指绩效标准。

问题二：绩效指标背后是什么 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于企业的常见指标，通常有如下三类：发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、距也大的指标。性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”则扣分。

问题三：工作绩效指标是什么意思 工作绩效指标通常是上级对下级年度考核所用的目标值，它可以由多个指标构成，每个指标与公司重要的目标值相关，比如利润值，产量值，饥等。同时每个指标在整个考核体系中占的权重，目标值，考核依据都要一一说明，以便年终考核兑现。

问题四：绩效考核的目标和指标的关系是什么？ 目标有两个层面，首先是推行绩效考核的目标，比如提升部门的业绩；其次是考核内容的目标，比如考核工作量的目标是提高工作效率。指标是衡量目标的具体数值，所以先要设定目标，再定指标，指锭一定要可以被衡量、设定值要可达到等遵守SMART原则。

问题五：什么是绩效目标？绩效指标？绩效标准？它们有什么区别和联系？ 这三个名词一般出现在管理学中，日常工作可应用于企/事业单位的部门/岗位绩效管理考核工作当中。下面是相关概念解释，并以为例进行形象说明：

绩效目标：也可称工作目标，往往是全面任务的阶段化目标，一般是可定性或可量化的，有效的绩效目标应符合SMART原则。

举例：的其中一项绩效目标是“服务质量”。

绩效指标：也可称考核指标，一般指单位根据部门/个人从哪些方面的工作产出进行衡量或评估。

举例：对绩效目标的细化值――“被投诉次数为0”。

绩效标准：也可称考核标准，是指在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水平。可分为基本标准和卓越标准两种，也就是考核评判要求的上限与下限（加分项/减分项）。举例：关于投诉的考核评判标准：加分项“当月无投诉+2分”，减分项“发现一次投诉扣0.5分”。

总结：先有可定性或可量化的评判工作目标（绩效目标），然后是评判依据（绩效指标），后是评判细化标准（绩效标准），希望回答对你有所帮助！

问题六：绩效指标与业绩指标有什么别区别 应该说绩效指标包括业绩指标，一般认为是一回事。如果说区别，业丹指标偏重于经营方面的指标，如营业收入、利润、市场占有率、毛利率等指标，比较容易拿出来考核何比较；绩效指标除了业绩指标，还包括管理指标，如市场拓展程度、项目建设进度、企业文化的融合度等。个人意见不全面，仅供参考。

问题七：时效指标是什么意思，评价项目绩效的标准主要有哪些 评价项目绩效的标准主要有“产出”和“效益”两个方面。

一、产出指标：一般指产出数量（即是否按预定数量完成）、产出质量（即是否按预定标准完成）、产出时效（即是否按预定进度完成），产出成本（即是否按预定成本完成，有无资金浪费等）

二、效益指标：一般指效益（即项目完成后产生的综合效益，根据项目实际情况细化）；经济效益（即项目完成后产生的直接或间接经济效益，如收入的增加或成本的节约等）；可持续影响（即项目实施对相关方或事物带来的可持续影响等，如节能改造类项目实施后对自然环境改观、减少环境污染的可持续影响等）；服务对象满意度（即项目完成后是否得到公众的认可或使预期服务对象受益，其满意程度如何等）。

问题八：绩效管理的指标定义是什么 企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。

（一）战略管理评价主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略规划是否符合企业实际，员工对战略规划的认知程度，战略规划的保障措施及其执行力，以及战略规划的实施效果等方面的情况。

（二）发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。

（三）经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在重大经营决策失误。

（四）风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。

（五）基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、信息化建设、标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。

（六）人力资源评价主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员场工作热情等方面的情况。

（七）行业影响评价主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以及产业能力等方面的情况。

（八）贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐建设等方面的贡献程度和的履行情况。

根据《企业综合绩效评价管理暂行办法》规定：“企业管理绩效定性评价指标应当根据评价工作需要作进一步细化，能够量化的应当采用量化指标进行反映。”

“财务绩效定量评价指标权重确定为70%，管理绩效定性评价指标权重确定为30%。在实际评价过程中，财务绩效定量评价指标和管理绩效定性评价指标的权数均按百分制设定，分别计算分项指标的分值，然后按70:30折算

问题九：绩效考核一级指标是什么？ 绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：

病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标――销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

病态二：指标过多，导致欲速不达。

简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。

病态三：指标过浅，导致似是而非。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。

典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四：指标过深，导致本末倒置。

简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效......>>

问题十：关键绩效指标法关键指标包括什么意思 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作绩效表现的量化指标，是绩效的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practs）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

简答：企业管理绩效衡量指标有哪些？

各企业经营和管理不同，因此制定绩效管理内容和方法也应当不同，但一般内容有：

一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。

二、主要部门目标分解：

1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等；

2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等；

3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等；

4、生产部：产量、生产、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。

然后就是考核方法和考核措施了。重要的是公司的一把手要重视和参与检查和考核，绩效管理才能有序进行 。

员工绩效考核标准【浅析国有企业用人机制及绩效考核】

【摘 要】人力资源管理，就是预测组织人力资源需求并作出人力需求、选择人员、进行组织、考核绩效支付报酬，并进行有效激励，结合组织与个人需要进行开发以便实现组织绩效的全过程。本文对国有企业人力资源用人机制及绩效考核方面的问题及对策进行了阐述。

【】国有企业；用人机制；绩效管理；激励

一、用人机制方面存在的问题

（1）国有企业经营管理者的选拔不符合市场经济的规范：

大部分国有企业主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使是完成了公司制改造的国有企业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司时，基本上都是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或的人选来担任。（2）企业管理者的管理职能与企业职工主人翁地位矛盾关系没有真正理顺：企业经营管理者的管理行为与普通职工的管理行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营管理者管理职能的发挥与职工主人翁地位和作用都受到制约。易出现两个极端，一个极端是，能力一般的企业经营管理者该管的事不敢管或管不了，本来属于管理者职责范围内的职能得不到很好地行使。另一个极端是强的企业经营管理者，可以无拘无束地大权独揽，独断专行，容易导致企业职工主人翁的权利得不到真正的实现。

二、绩效评价体系方面存在的问题

（1）评价标准随意性大，不科学。的国有企业，职位分类太粗，国有企业的评价标准随意性大。很多考评是走形式。（2）只有单一的评价方法。在具体实施的国有企业人事考核过程中，许多单位不是多种评价相结合的综合运用，只实行单一的评价方法。（3）不重视科学定量评价。国有企业对员工的考核只注重定性，忽略了定量。许多国有企业未进行量化考评，不注重贡献和能力的评价，吃“铁饭碗”现象的普遍存在。（4）评价结果与实际使用完全不配套。由于各种原因，国企员工的工资、奖金距度不大，许多国有企业没有细分“不称职”的层次，使近多数的国有企业处在“称职”的层次，不能发挥评估的激励效应。

三、晋升空间方面的问题及解决方案

（1）在用人机制方面。一是建立市场导向的用人机制。开展公正、公平、公开的人才竞争，使人才在竞争中脱颖而出。人力资源开发中心要研究如何开发人才潜能。二是可借鉴海尔的“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”原则。通过层层充分授权并及时监督，以竞争绩效来决定是否升迁，并且经常轮岗，使人才流动，不至于产生职业倦怠，提升内部活力。三是落实淘汰一定人员制度。只有对国有企业实施一定人员的淘汰制度，才能破除铁饭碗，提升危机意识，给企业带来良性发展循环。（2）在绩效考核方面。一是要设立科学的考察指标。要改变传统的绩效考核标准，使用平衡计分卡来衡量企业的经营状况。从企业产业、企业成长潜力、从顾客视角及内部业务角度来评价企业运营状态。设立相关的子系统指标，通过指标的确立与测算，来评估企业输出，评估企业的增长潜力，并从客户的角度及内部业务角度评估企业运行参数，将企业的长期战略和短期运行相结合，并使远景目标明晰及细分为当下的绩效评价导向指标。二是严格监督执行。很多国有企业，制定了很好很多的 规章制度 ，但缺乏执行力，执行效果因人而异。国有企业应在严格监督与执行方面，下大功夫，建立监督团队及监督专家库，杜绝说情，杜绝监督不力的现象。（3）在晋升空间方面。一是实施员工的垂直流动与平行流动相结合。垂直流动即晋升与贬职，使者上，平庸者下。平行流动指轮岗，跨部门流动，使员工不至于产生职业懈怠。二是对管理层实行扁平化处理。

国有企业，应该加强完善现代公司制度，使国有企业作为灵活的、以市场为导向的主体参与竞争；建立市场化的用人机制，减轻国有企业负担，激发员工工作；设立科学的考核指标体系，综合应用经济增量和平衡计分法，使考核标准的绩效导向作用得以发挥；同时提供有利于员工发展的平台，发挥员工的能力，提高人力资源的开发与使用水平。通过种种激励，使用人机制具备灵活性、绩效管理具备科学性，终促进其自身竞争力的增强，在市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

[1]杜波．大型国有建筑企业的激励问题[J]．建筑工业出版社，2006

[2]欧海燕，王伯华．完善某联合发展有限公司绩效考核的探索[J]．广西工学院学报．2005（53）

[3]庄箐，张晓．企业的激励机制和弹性[J]．企业导报．2009（12）：170

[4]庞建中，杨波．后勤人才队伍绩效管理应做到的几个方面[J]．消费导刊．2006（11）